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第八章
家庭中那只看不见的手——家庭文化
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我们中的大多数人对家庭生活都有美好的想象。在我们的想象中，我们的孩子品行端正，并且崇拜、尊重我们。孩子们长大后，即使不在身边，也会让我们为他们感到骄傲。但是，正如任何有经验的父母告诉我们的那样，想象中的家庭与事实往往是完全不同的两码事。
文化是帮助我们缩小理想与现实差距的有力工具之一，我们需要理解它如何对家庭产生影响，并且做好塑造它的准备。
作为父母，我们都会有同样的担心一^孩子总有一天需要面对各种艰难的抉择，而我们无法在他们身边帮助他们做出正确的选择。他们也许会跟朋友一起飞去一个遥远的国家，也许会在大学的考试中作弊，又或许他们需要决定是否去帮助一个完全陌生的人，去做很可能会影响这个陌生人一生的事。我们能做的只是希望我们对他们的教育足以让他们独自做出正确的选择。
但问题是，我们怎么做才能保证我们对他们的教育能达到这样的效果呢？
我们不能简单地认为只要制定家庭准则就足够了，还需要一些更基本的东西，而且要在孩子们需要独自面对选择之前的很长一段时间就开始。我们首先得帮助他们形成正确的行为价值取向，以便他们在面临选择时懂得如何去评估不同选择，从而选择正确的行为，而最好的培养孩子们价值取向的工具就是我们所营造的家庭文化。
从这方面来说，企业与家庭非常相似。就像你的父母希望你能做出正确的决定一样，企业的领导也希望所有中层经理和员工能在没有持续监督的情况下做出正确的选择。这不是现在才有的事，往前推及古罗马时代，帝王往往需要派遣一位他的臣属代替他统治和管理千里之外新征服的疆域。帝王望着臣属乘着战车翻过山岭时，他也清楚地知道，他将在很长时间内见不到他的臣属。这时帝王需要肯定他派去的人跟他有一样的行为价值倾向，并且会运用已被证明行之有效、同时为大家所接受的方式去解决问题。文化，是能够为之提供保障的唯—途径.
文化如何在一家公司中形成
文化一词，我们每天都能频繁听到，也有许多人将它与不同的事物联系起来。比如对于一家公司来说，大家一般会把可以看到的构成其工作环境的元素理解为这家公司的文化：便装星期五，自助餐厅里的免费苏打水，或者是能够携带宠物进入办公室等。麻省理工学院的艾德佳•沙因是世界上领先的组织文化学学者之一，根据他的解释，上述谈到的不能被定义为文化，它们只是文化的人工制品。允许穿T恤衫和短裙的公司也有可能有着非常鲜明的等级制度，那么，这样的公司还可能拥有较为随意的文化吗？
公司文化不仅仅是一般意义上的办公室风格或者公司的指导路线。沙因给文化下的定义，以及对文化如何形成的解释如下：
文化，是人们朝着一个共同的目标一起工作的方式，这种方式一直以来被大家所沿用并且一直行之有效，以至于人们根本不会想到要以另一种方式去做事。特定文化一经形成，人们就自动地去做要取得成功霈要做的事。
这种文化不是一夜之间形成的，相反，它是在共同工作中不断积累的结果，对于一家公司来说，就是员工在共同解决问题的过程中确定什么方式更行之有效的过程。每个组织都会时不时出现一些新的问题或挑战一“我们怎么解决这位顾客的投诉？”“我们是否应该等到通过下一轮质量测试再推出产品？”“哪个客户才是最重要的？”“谁的要求需要我们关注，谁的要求可以忽略？”“在决定是否推出一个新产品时，‘足够好’的评价是否符合我们的标准？”
以上每个问题出现时，负责解决问题的人都会共同决定要做些什么以及如何成功解决问题，如果他们所做的决定以及接下来采取的行动能成功解决问题，例如管理层决定使产品质量“足够好”,以获得消费者满意的评价，那么接下来当再次遇到类似问题时，员工将做出一样的决定并且采取相同方式解决问题。
但是另一方面，如果决策失误，例如在面对顾客的抱怨时经理釆取的方式是谴责顾客，使得双方更加不愉快，那么接下来面对类似问题时员工将会采取类似的方式解决问题。问题出现时，要做的不仅仅是解决问题本身，还要在解决问题的过程中明确什么是重要的，用前面有关能力的章节的话来说，他们在这个过程中形成了对公司价值取向的理解，并学会如何去实践这一价值取向。一个组织的文化则是其内部取向与过程的独特组合，只要他们所选择的方式对解决问题持续有效一不一定要完美，只要行之有效一久而久之将形成特定的文化，并且成为公司员工在面临选择时遵循的规章或指南。如果这样的合作方式以及对重要性的评价一直对解决问题行之有效，最终，公司的员工就将习惯于这样的方式，不需要再询问，他们会相信自己一直采取的方式就是应该采取的方式。这样一来的好处就是组织可以进行有效的自我管理，管理层不需要时时强调规章制度，员工就能自觉地去做他们需要做的事。
许多公司都是营造强有力企业文化的成功典范。
皮克斯动画工厂以出品众多独具一格且被高度赞扬的儿童电影而出名，例如《海底总动员》《飞屋环游记》《玩具总动员》等，它看起来与其他动画制作工厂没有太大区别，但是皮克斯的特别之处在于它营造了一种独特的文化。
首先，它的创作过程与众不同。大多数电影制作公司设有开发部门，电影相关的创意主要从这里产生，再由导演负责将想法转变为电影。而皮克斯不同，它没有将开发新想法的任务交给一个专门的小组，也没有让导演只负责将他人的想法付诸实施。相反，皮克斯意识到导演们更有动机去按照自己的想法创作电影，所以皮克斯专注于帮助导演提炼灵感。针对一个故事，皮克斯的开发小组负责每天为其输入新的想法，这个过程是在整个公司范围内进行的。这个过程也包括从不属于电影创作团队的员工处获取他们对每个故事毫无保留的评价和反馈。评价过程也许是非常残酷的，但是皮克斯的员工都愿意去尊重这种诚实而毫无保留的批判，因为他们有着相同的目标，那就是创作高质量的原创电影。这就是他们的共同价值取向——之所以毫无保留、诚实地批判更加具有价值，是因为它能使皮克斯创作的电影更加接近他们的目标。
以上谈到的创作过程和企业的行为倾向构成了皮克斯的创新文化，正因为在这样的创新文化的影响下创作出来的一部部电影都取得了成功，它才逐渐被大家所认可。现在，皮克斯的员工不会觉得他们在批判某个电影故事时应该有所保留，因为这种做法只会影响公司目标的实现，他们清楚地知道创作出一部优秀的电影才是首要的。
并不是说电影制作行业的所有公司都应该以皮克斯的方式进行运作’我们只能说皮克斯在年复一年的运作中非常成功地运用了这种方式。现在，皮克斯的员工不需要咨询他人在工作中要如何表现、如何做决定，或者是面对选择时如何权衡。由于皮克斯强有力的文化，它已经成为员工在很多方面很好地进行自我管理的一个公司。管理层不需要参与到每个决策过程中，因为公司的文化就像一个管理机构，无形中已经参与到每一个决策的形成过程中。
只要公司的竞争对手和技术环境没有发生变化，公司的文化就能—直发挥它的作用，但是如果整个环境发生重大变化，公司根深蒂固的文化又会成为变革的阻力。
沙因关于如何形成组织文化的理论有助于管理层营造特有的组织文化，只要他们遵循文化形成的规律。这一过程开始于确定一个重复出现的需要解决的问题。其次，要有一个团队来商量并确定如何更有效地解决这一问题。一旦取得一次成功，当同样的问题不断地重复出现时，管理层应当要求同样一个团队用同样的方法去解决它。如此循环往复，成功解决这一问题的次数越多，这一方法就越有可能成为大家自然而然接受的方法。文化在任何组织中的形成都是某种方式被不断重复的过程，这种被重复使用的方式逐渐演变成这一组织的文化。
许多公司认为，营造公司文化的价值在于能够通过公司文化而不是管理层去引导员工做正确的事。一旦被证明行之有效，公司就会将其以书面形式阐述出来并且尽可能经常地进行讨论。比如Netflix，它花费了大量时间去阐释它的文化并将其以书面形式表现出来一这也许不适合所有人釆用。Netflix写下来的文化不仅仅是给员工看的，它们还可以在互联网上免费査阅。它包括以下内容：
◎没有休假政策。只要你在工作中有出色的表现，完成自己分内的事，那么你想休息多长时间都可以。
◎只要杰出员工。不能胜任工作，你将获得一笔不菲的遣散费，以便公司能够雇用更好的员工接替你的位置。
◎“自由与责任”对比“命令与控制”。好的管理者懂得适当给予员工做决定的权力，这样一来员工才能发挥自己的才能去做决定。
但是，管理层不能把时间都花费在决定将什么确定为文化内涵，他做的每个决定都应该与既定文化绝对一致。Netflix最初确立声望就是因为其言行一致，但事实并不总是这样，许多公司发布与其文化相关的文件后却没能按其要求运行，这也是常见的事。
这种现象有许多著名的例子。
安然公司有“远见与价值”的宣言，它的目的在于使员工遵循以下四项价值观：尊重、正直、沟通与卓越。第一项“尊重”的具体要求如下（刊登在《纽约时报》上的报道）：“我们以希望别人对待自己的方式去对待他人，我们不能容忍侮辱与无礼。冷酷无情、麻木不仁、狂妄自大都不属于这里。”
但是，很显然，事实上安然公司并没有严格遵守它所推崇的价值观。
如果你没有将文化系统阐释出来，或者阐释并记录下来后却没有很好地去遵循并实践，相应的文化依然会产生，然而，文化是基于处理问题的过程和做选择时的价值取向被一个组织不断重复使用，且被证明有效的基础上形成的，一个组织的文化是否健康，需要看其对下面问题的回答：当公司的员工需要选择如何去做一件事时，他们的选择是不是公司文化所要求的？收到的效果是否也符合公司文化的要求？如果这些因素没有得到满足，那么单单一个错误的决定或其后果就能轻易地使一个公司的文化走向歧途。
这是我们家庭的运作方式
企业与家庭的相似之处很明显，就像企业的经理指望员工在解决问题时能够运用正确的价值选择一样，父母也希望设定一定的价值取向，以便家庭成员在解决问题或者面临困境时能够本能地遵循这一价值取向，而不需要父母时时在身边指导或者监督。孩子们也不需要停下来思考父母会希望他们怎么做，他们只需要以自己习惯的方式去做就行，因为家庭文化已经深深影响了他们^这就是一个家庭的运作方式。
—种文化可以是有意识创造的，也有可能是在无意中形成的。如果你希望为你的家庭营造具有特定价值取向的文化，让家庭成员的行为能够以此为导向，那么你就需要事先把这种价值取向注入家庭文化当中一这可以通过之前提到的步骤来实现。
如果你希望为家庭营造崇尚善良的家庭文化，那么当你的孩子第—次遇到需要选择是否以善良的方式解决问题时，你就应该引导他们选择这一方式，并且帮助他们认识到这样的选择是正确的。如果孩子们没有选择以善良的方式解决问题，那么你应该把他们叫过来，向他们解释为什么不应该选择以不善良的方式解决问题。
这其实并不像说的这么简单。首先，你在组建一个家庭时，你自己已经深受你所成长的家庭文化的影响，如果你伴侣的家庭文化与你的截然不同，那么这种情况将为你营造自己的家庭文化带来挑战。你们二人因为受到不同家庭文化的影响，要对某件事达成共识不是一件容易的事，随后有着不同于你们的态度和思路的孩子又会加入进来，这是塑造一种家庭文化很困难的原因之一，同时也是为什么需要清楚地知道你要塑造的文化并积极主动去实现它的原因。
我同我的妻子刚结婚时，我们就订下一个目标一塑造我们特定的家庭文化。我们并没有从文化的角度去考虑它，但事实上它就是我们所说的文化。我们决定有意识地营造一种氛围，希望我们的孩子能互助互爱，希望他们天生顺从上帝，希望他们是善良的，最后，我们还希望他们能热爱工作。
我们所选择的文化是适合我们家庭的文化，每个家庭都应该选择适合自己的文化。就像沙因的理论所说的那样，关键是你需要明确哪些因素对你来说是重要的，然后塑造相应的文化来巩固这些因素。我们需要选择我们的行为以及我们想要达到的结果，这样一来，当家庭中任何一位成员需要再次做出同样的行为时，就会想：“我们都是这么做的。”
在我的例子中，我和妻子知道不能光靠简单地给孩子下命令就让他们喜爱工作，相反，我们总是尝试各种不同的方式，让孩子们跟我们一起工作，并且从中获得乐趣。比如我不会独自一人在花园里忙活，我会叫上一个或两个孩子，让他们跟我一起推割草机。开始的很长一段时间里，他们都帮不上忙，两个孩子握住割草机，我只能勉强使它碰到地面，更谈不上割草了。但是这有什么关系呢，重要的是这个过程让我教会孩子劳动是一件快乐的事。我们一起完成一件事是非常有意思的，我也会确保他们知道自己是在帮助父亲，帮助自己的家庭。
不久以后，这一观念被深深植入家庭文化当中，这不是通过魔术或者由幸运造就的，而是通过一些有意设计的活动和类似一起割草这样的简单事情实现的。我们尝试通过自己的行为体现这一观念，并确保孩子们知道我们为什么要劳动，并且每次都会对他们的工作表示感谢。
正是由于这个原因，当回顾过去时，我非常庆幸孩子们还小的时候我们没有足够的钱购买一幢好的房子。那时我们只买得起一间较为破旧的房子，而且随后我们支付不起请人修理房子的费用，所有需要修理的东西都由我和孩子们来完成。现在，许多人都觉得那实在是一件复杂的事，而那时我们也是这么觉得的。
但是无意中我们却选择了一个能够提供给我们一家人共同工作的机会的地方。尽管将庞大的修理工程外包出去是一件很诱惑人的事，但是我们负担不起其中的费用，一切只能自己来完成。整个房子没有一面墙壁或者天花板的拆除、增建、粉刷或者油漆不是在孩子们的帮助下共同完成的。我们使用同割草一样的准则，也就是使劳动变得愉快，并且总是感谢孩子们的协助。在共同修理房子的过程中还有额外的收获，孩子们走进任何一间房间，看见墙壁都会说“这面墙壁是我刷的”，或者“这是我磨光的”。他们不仅记得我们一起工作时的快乐，更为他们所完成的工作感到骄傲。最终，他们喜欢上了工作。
在共同修理房子的过程中，我们逐渐建立了克里斯坦森家的家庭文化。在不断的共同劳动中，我们实现了对以下问题的共同理解：什么是需要优先考虑的，如何解决问题以及什么是真正重要的。
不要弄错：一种文化的形成，不以你的意志为转移，关键在于你愿意付出多大的努力去影响它。营造一种文化不可能一蹴而就，不是你做出决定、有过一定的沟通，然后就能期望它马上自行发挥作用的。你需要确定当你要求孩子做什么事，或者告诉你的配偶你要去做什么事时，你能去执行并且坚持到底。显然，大多数人都努力使自己言行一致，但是在日复一日的生活压力下，保持言行一致也许很难。很多时候，要求父母坚守准则比要求孩子更难。许多疲惫的父母会发现坚守最初的准则非常难，无意间，他们就使一种怠惰或者蔑视准则的文化影响了自己的家庭。
当孩子们以打架的方式从兄弟姐妹手中得到想要的东西，或者跟父母顶嘴从而使父母妥协并收回不合情理的要求时，他们可能会因为觉得自己获得了成功而得意扬扬。允许这种行为发生实际上是在塑造—种家庭文化——这种文化教育孩子们世界就是以这种方式运作的，他们可以用这样的方式去实现自己的目标！
你需要在孩子们还小的时候就开始有意识地培养他们对“成功”的理解，使之成为你想要塑造的文化的一部分。
举个例子，这是我们的一个儿子小时候的事，他的班上有一群小孩欺负一个同学，但是没有人去制止。善良一直是我们的培养目标之—，但那时它还未成为我们的家庭文化的一部分，于是我们想出一条新的家庭口号：“我们希望我们的家以善良而闻名。”我们通过交谈的方式来引导他，谈话中我们特别指导他如何去帮助被欺负的同学。当他帮助了同学时会得到我们的赞扬，其他孩子表现出善良的举动时也一样，最终，我们使善良成为家庭文化的一部分。
—段时间以后，它产生了我们希望看到的影响，我们的每个孩子都成为了善良的男士或女士。无论他们身在世界的哪个角落，我都不用担心当他们遇到问题时会如何处理，我相信他们的第一个想法就是：“我们希望我们的家以善良而闻名。”
另外要说的是，我们所选择的家庭文化不一定适用于任何家庭及其成员。重要的是理解如何去塑造一种文化，这样你才能使之朝着想要的方向发展。考虑这个问题的时候，我邀请你重温战略的定义过程。这其中有经过深思熟虑的计划，有意外出现的问题和机会，考虑到资源分配的问题，你需要把时间、精力和才能以最高效的组合方式进行配置，那么许多机会就不可兼得。以我的职业选择为例，成为华尔街日报记者是经过深思熟虑的计划，但是当其他机会——包括我现在选择的教师职业出现时，它就被我放弃了。然而，我庆幸没有允许周密战略决定我成为什么样的人。
你应当以类似的视角去考虑你要创造的家庭文化，孩子们喜爱的职业和兴趣爱好很可能完全不同，而你的家庭文化应当是欢迎这种多样性的。但是我也建议，对于家庭文化的基本方面则应该保持一致性而不应该使其具有多样性。处理好一致性与多样性将是每个人快乐与骄傲的源泉。
这需要时刻保持对与错的警觉性，对于家庭成员所做的任何事，都要设想一下如果他一直采取这样的做法会怎样，即使是像两个孩子打架一样简单的事也需要引起注意。当其中一个孩子哭着跑来向你告状时，你会如何反应？会不自觉地就去惩罚另一个孩子吗？会要求哭泣的孩子擦掉眼泪吗？会叫来另一个孩子，两个人一起惩罚吗？会告诉来告状的孩子他不应该参与打架吗？不论你做出何种反应，以后发生同样的事，来告状的孩子都会知道其后果是什么，他们也会逐渐认识到打架有什么后果。如果你一直都采取相同的处理方式，那么久而久之孩子的行为就会受其影响。
如果你对此不理不踩呢？当许多家长步入中年，而他们的孩子已经成长为青少年时，他们发现自己忽略了最重要的一项工作一作为父母的工作。孩子们在足够长的时间内没有得到引导和管教，他们的行为就会很快形成一种家庭文化，这时它将很难再被改变。
每位家长都希望他们抚养的孩子在没有监督的情况下也能做出正确的选择，而实现这一愿望最有效的方式就是创造一种正确的家庭文化。家庭文化将成为家庭行为的一种非正式但是强有力的指导方针。
当人们共同工作、解决重复出现的挑战时，就会逐渐形成标准，对于家庭也同样适用：当你第一次面临某个问题，或者需要跟其他家庭成员一起做某件事时，你都需要找出一个解决方法。
你不能仅仅控制孩子们的坏行为，还需要表扬孩子们的好行为。你的家庭更重视什么？是创造力、努力工作、企业家精神、慷慨，还是谦逊？你的孩子知道他们做什么能得到父母一句“干得好”的称赞吗？这就是文化的强大之处，它就像一台自动驾驶仪，重点是你要明白要使它有效地发挥作用，就需要对它进行适当的规划——首先你想要的文化需要在家庭中塑造起来。如果没有在家庭成立的早期就有意识地去塑造并巩固它，那么就可能会形成一种你不喜欢的家庭文化。教导孩子摆脱懒惰和无礼的行为，告诉他们你因为他们努力解决某个问题而感到骄傲，这实际上都是在塑造家庭文化。尽管对于父母来说，始终保持行为一致，并且当孩子做对某件事时给他们积极的反馈不是一件容易的事，但是文化就是在这种日常生活的互动中逐渐形成的，而且文化一旦形成，就几乎不可能再改变。
