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第三章
你的战略与你所说的一致吗
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你可以谈论一切你想要的人生战略，明白动力之所在，平衡好志向与意外机遇的关系，但是，如果不花时间、金钱、精力在上面，最终都毫无意义。换言之，“人、财、物”的分配是最重要的，也就是商业上常说的“资源配置"。
真正的战略一无论是在公司还是在生活中一都是从大量与资源分配有关的曰常决定中产生的。在曰复一曰的生活中，你要如何确保自己是在朝着正确的方向走呢？这要看看你的资源都流到哪里去了。如果你的资源不是用在巳经决定了的战略上，那么战略就不太可能得到实现。
十几年前，总部设在西雅图的索诺声公司成立了，它生产手提式超声波诊断仪——一种有潜力真正为医疗保健市场带来变化的小型机器。在这台机器问世之前，大部分家庭医生和护士只能靠听诊和把脉检查病情，结果导致许多疾病未能在早期被发现。大约20年前，专家们就通过车载超声波系统、CT扫描或核磁共振成像等技术的应用，为病人提供更详细的身体检查了，但这些设备又大又贵，索诺声手提式超声波诊断仪恰好弥补了这些缺憾。它方便医生、护士使用，可以对病人的身体做详细的检查。
索诺声有两种手提式产品，它的主要产品叫“Titan”，就像笔记本电脑一样大。另夕I'•"'种叫“iLook”，比Titan的一半还小，价格也便宜三分之二。两种产品都有巨大的市场潜力。
iLook的技术没有Titan先进，也没有Titan的利润高，但更方便携带。公司董事长兼总裁——凯文•古德温知道iLook产品会有销路，因为，在它投放到市场的头六周就已经开发出了1000个客户。很显然，如果索诺声不卖这种产品，其他公司也很可能会开发同样小巧的产品。
古德温渴望得到第一手资料，以便了解客户对这种新型的、小巧的产品有何反应，于是，他请公司业绩最好的销售员去做销售拜访时带他一起去。
这次的拜访给了古德温一个重要的教训——这个销售员一坐下，就给客户推销Titan,他甚至没有把掌上超声仪iLook从包里拿出来。15分钟后，古德温决定加以干预。
“跟他们讲讲iLook。”古德温催促这个销售员，但这个销售员完全没有注意到，他只是继续讲Titan的优点。古德温等了几分钟，又倾了倾身子，坚持说：“把那个掌上超声仪从你包里拿出来！”结果这个销售员再一次忽略了他。
古德溫在客户面前连续三次请他最好的销售员销售iLook，每次都遭到拒绝。这是怎么回事呢？为什么公司总裁都不能劝说得了员工按他的要求去做呢？
这个销售员并不是刻意要对抗古德温的意思，事实上，他是完全按照公司的要求来做的——销售能给公司带来高回报的产品。
古德温知道，这种掌上超声仪对公司长期而言有着巨大的潜力，甚至也许会超过笔记本型超声仪取得的成功。问题在于，销售员的薪7K很大一部分都来自提成——销售额与毛利润的一部分。销售人员从销售笔记本型超声仪中得到的提成比销售掌上型的要高得多。换言之，古德温认为销售员的耳朵听到了他清晰的指示，但是薪水系统的高声指示却钻进了销售员的另一只耳朵。
资源配置是最关键的环节
这种冲突不是有意的失察，不仅索诺声，几乎所有公司都有这种情况。这种自我矛盾的现象普遍存在，这个问题在我以前的研究中被命名为“创新者的窘境”。索诺声公司的收益表突出了所有经营过程中产生的成本，也列出了每天需要创造多少收入才能支付这些成本一想让数以百万计的人在保健产品的质量和成本方面得到改进，就不得不这样做。销售人员卖5台iLook的利润，才相当于卖1台Titan的利润。
凯文•古德温和他的销售人员全力对付的这个问题是最有挑战性的一个问题一这些看来合理的问题其实并不合理。有时这些问题还会出现在同一个公司的两个部门之间，例如在索诺声公司，从公司总裁的角度看来合理的东西，在销售员看来就不合理了。对工程师合理的东西，比如把尖端性能做到产品里，比公司目前最好的产品还要精良，性能还要好，价格也更贵，而这刚好与公司的战略逻辑相左，因为公司希望制造体积更小，客户能买得起的产品。
当同一个人需要面对下面的冲突时，会很烦恼，比如：长远看来正确的决定，在短期看来并不合理；公司设定的非目标客户恰恰是合适的目标客户；公司主推的产品在市场上并不受欢迎，等等。
索诺声案例谈到了战略过程的最后一个组成部分一资源配置。
在前面一章，我们介绍了在周密计划和应急计划之间做出决定的概念，在这一章中，我们将探讨得更为深入，因为在战略制订过程中，资源配置是最关键的。资源配置过程决定了要资助、实施哪个新方案，是周密方案还是应急方案，哪个方案不应分配资源，等等。任何公司里与战略相关的事情都只是个意向，只有到了公司分配人、财、物的阶段才会有所不同。公司的愿景、计划以及机遇，所有这些威胁和问题，都想得到人、物方面的优先重视，彼此相互竞争，争取成为公司真正实施的战略。
当个人努力的方向与公司目标相反时
有时候，当衡量员工成功的标准刚好与公司的总体战略背道而驰时，会让原本出于好意的员工走向错误的方向。此外，当公司把短期利益放在优先于长期利益的位置时，公司也会出错。而有些时候，具体的某个人才是问题的根源。
苹果公司的事实告诉我们个人偏好和公司偏好出现差异往往是致命的。
公司创始人史蒂夫•乔布斯被挤走后，在20世纪90年代的大部分时间里，苹果公司发行奇妙产品的能力突然消失了。没有了乔布斯在公司时的严明纪律做保证，苹果公司想要采取的战略和实际采取的战略之间开始出现差异，它开始变得漫无目标了。
例如，在20世纪90年代时苹果公司曾试图与微软竞争，制造下一代叫作“科普兰”的操作系统，但却出现无数次的小错误。尽管据说这是公司的战略，但苹果公司就是无法发布这个操作系统。管理层不断告诉新闻媒体、员工和股东，说这个系统有多么重要，但这个系统的研发团队却没什么感觉，工程师们似乎对设想新产品更感兴趣，他们没兴趣完成别人为科普兰给出的承诺。乔布斯不在，他们可以不受惩罚地把时间放在个人感兴趣的想法上，而不管那些想法与公司目标是否相符。最终，艾伦•汉考克 当时的首席技术官废弃了科普兰，建议公司购买其他产品取而代之。
1997年，乔布斯以总裁身份重返苹果后，立即着手解决潜在的资源分配问题，他不再允许任何人把精力放在自认为的重点优先项目上。乔布斯将苹果又带回到原来的根本上了——生产全球最好的产品，用科技改变人们的思维，为用户提供超凡的体验。任何与这个目标不一致的建议或行动都要遭到摒弃，谁要是不听，乔布斯就会朝他大吼，甚至把他降职或开除。很快，大家开始明白，如果他们的资源配置与公司的重点不一致，他们就会遇到麻烦。最重要的是，公司内部充分理解了乔布斯的偏好，所有员工都了解对于苹果而言什么是重点。
这样一来，苹果又恢复了往日的声誉——只要它说过将要发布什么产品，就能发布什么产品。这也是苹果公司能够重新成为全球最成功企业之一的关键原因。
错位激励的危险性
如果你反复研究商业失败的根源，就会发现急功近利的倾向居多，超过了靠努力获得长期成功的倾向。为了把投资放在可以立即带来回报的项目上，许多公司都专门设置了这样的决策体系，也通常都会支持这种倡议，从而削减了对公司长期战略至关重要的投资。
为了说明创新者普遍存在短期选择和长期选择之间的窘境，我们来审视一下另外一家企业一一联合利华公司（世界上最大的食品、个人保健品、干洗和清洁用品提供商）。
联合利华的产品以前基本都销售到了成熟市场，为了扩大销量，它投资了几十亿美元，用来做突破性创新，以便给公司带来显著的业务增长。
在美国，有个棒球术语，创新者不是激发新的“本垒打”，而是年年生产“触击”和“一垒安打”，为什么会这样呢？经过十多年的研究，我得出结论，这是因为联合利华以及许多这样的公司无意中教会了管理人员只打“触击”和“一垒安打”。这些公司的CEO每年从全球挑选出下一任领导人——潜力股领导，或简称“HPLs”。每个职能部门被选中的潜力股领导，包括财务部、运营部、销售部、人力资源部、市场部等，都要完成18个月或2年一轮的任务，并接受公司对其检查。为了训练选中的潜力股领导，CEO要在全球走动，一个一个地督导。
每当他们完成一次任务，完成的质量如何往往决定他们下一次接到的任务是否重要。一路过关斩将，成功完成一系列任务的潜力股领导会“赚到”最好的下个任务，并且更有可能成为公司下一任的CEO。
接下来，我们从年轻员工的角度出发来想一想这个问题——所有被选中参与这个项目的年轻员工都欣喜若狂，他们最想从每次任务中得到什么样的成果呢？理论上讲，他们应该希望能在公司的某些产品或流程方面夺冠，从而为公司未来5〜6年的发展做出重要贡献。但是，如果他们所做的一切努力都要在5〜6年后才能看到成果，到时候，只会给后来具体执行那个任务的人带来荣耀，而不是给最先提出这个倡议的人带来荣耀。如果潜力股领导把重点放在能在24个月内就见效、可以衡量的成果上，即使不是最好的方法，他们也知道，运作这个项目的人会根据他们对已经完成项目的贡献进行评估，这样，他们就能够得到下一个更好的机会。这种体系回报了那些决定把精力放在短期见效项目上的人，从而无意中伤害了公司的长期目标。
这种“错位激励”现象很普遍。在美国，尽管每个人都认为一系列的社会保障、医疗保险等福利计划正在把它推向瀕于破产的悬崖边上，但它就是无法改变这些福利计划。为什么呢？因为美国众议院每两年进行一次竞选连任，这些国会议员都深信要拯救美国，就个人而言，需要连任才能发挥主导作用。
其实大家都知道要怎么解决这些问题，但是没有哪个议员会从自己口袋里拿出解决方案，把方案“卖给”选民。因为这么多人从这些福利计划中受益，如果谁把减少这些福利计划的方案拿出来，选民就会把这个人赶下台。尽管政界元老（已经退休，不再竞选连任的）紧挨着议员们坐，反复敦促当前代表拿出方案来，但参选议员就是不那么做。我觉得应该有人出面在毛伊岛组织一场会议，把索诺声的销售员、联合利华的潜力股领导，以及国会议员们组织到一起，让他们在一起互表同情他们都是同病相怜的人，一边被告知什么才是重点，一边又被鼓励去做眼前的事。
要想打赢这场拉锯战，并非容易的事情！
用心配置你的资源
正如安迪•格鲁夫所说：“要了解一个公司的战略，就要看他们真正实施的是什么，而不是看他们说要实施什么。换句话说，要了解一个公司的战略，看他们做什么比听他们说什么更重要。”资源配置对我们的工作和事业的作用原理也是如此。
葛罗莉亚•史坦南也把她所在领域的战略框定为：“看一个人的价值观就要看他的支票簿存根，从支票存根上可以看出他资源分配的倾向，从而判断这个人的价值取向。把钱用在了哪些方面从支票存根上一看便知。”就像那个销售员要从袋子里拿出哪个机器来推销一样左右为难，我们每天快下班时也要面对这种两难境地：是再多花半小时做些额外的工作，还是回家陪孩子玩？
这里有种方法，能为我们的生活构建战略投资框架：我们有资源(包括时间、精力、才干和财富），并试图用它们来扩大个人生活的“业务”范围，包括与配偶或其他重要人物之间的良好关系、抚养孩子成才、事业有成，还能为附近的教堂或所在社区做出贡献，等等。不幸的是，你的资源有限，而这些领域的“业务”都在竞相争夺你的资源。正如一个企业所遇到的问题那样，你该把你的资源用在哪项追求上呢？
除非用心处理，你的个人资源配置过程才能根据大脑和内心的“默认标准”为你做出投资决策。对于企业也是如此，资源不是通过次会议或是提前一周看日程安排来决定和配置的，它是一个持续的过程。
在配置资源前，必须通过周密的筛选来决定哪个应该作为重点，但这是个艰难的过程一即使你正在做对你而言很重要的事，仍然会有人来分散你的时间和精力，只要你有多一分的精力或是额外的半小时，就会有很多人催促你把时间、精力放在他们认为该放的地方。有这么多人和项目希望得到你的时间和关注，你会感觉难以掌握自己的命运。这样有时会有好处，就是会出现偶然的、未预料到的机会，但有时你也会被这些偶然的机会带得远离目标轨道，就像我的很多同学那样。
对于大多数人而言，他们面对的危险是会在无意中把资源放在能取得立竿见影的效果的活动上，这种现象经常出现在他们的事业当中。这些活动诸如：装运一批产品、完成一项设计、帮助一名患者、完成一单销售、上一堂课、臝一场官司、发表一篇论文、得到一些报酬、升职，等等，而这些活动往往与他们的目标没有关系，这些人也往往难以实现自己的目标。我认为，他们之所以在实现目标的过程中遇到麻烦，是因为他们没有正确地分配资源。
他们原本是出于一番好意——想给家庭和孩子提供最好的生活机会，但不知不觉中就把资源花在了从未料到会变成死胡同的某条小路上。他们总是优先做那些能立即带来回报的事，例如升职、加薪、发奖金，而不愿把时间花在长期的工作上，或是几十年都看不到回报的事情上，比如养育孩子成才。当他们立即获得回报时，又把这些回报花在自己和家庭追求高享受的生活方式上，如：买更好的车、换更好的房子、享受更好的度假。问题是，这些需求很快就会把个人资源配置的过程固定在原地不动——“我要花很多时间在工作上，不然就得不到升职；我需要升职，不然就……”
为了有令人满意的个人生活和职业，他们专门做出能给家庭带来更好生活的选择，于是无意中忽视了配偶和孩子，因为把时间和精力花在这些关系上，不会立即给他们带来成就感，而快速的职业通道就可以。
你可以忽视与配偶的关系，一天又一天过去，表面看来似乎并没有恶化。每晚回到家后，配偶还在那里，孩子也总是会有新的表现不好的地方……你期望20年后，可以两手叉腰地说：“我养了一个好孩子。”但是，事情不会按照你想象的那样发生，没有付出怎么能够得到回报？
事实上，当你审视许多卓越人士的个人生活时，也经常会看到上面所提的生活模式的影子。尽管他们认为家庭对他们来说很重要，但事实上，他们把越来越少的资源放在对他们而言最重要的事情上。
很少有人着手把资源放在他们认为最重要的事上，他们做出的决定通常看似很有策略他们认为只有小决定不会产生较大的影响，所以不断用这种方式进行资源配置。尽管很少会意识到这点，但他们实施的战略总是与想要实施的不一样。
任何一个战略——不论是企业战略还是个人生活战略一都是从数百次日常决定中产生的，它是关于如何安排时间、精力和金钱的决定，是关于如何分配人、财、物的决定。生活中的每一个有关如何分配精力和金钱的决定，都表明了你真正在乎的是什么。你可以尽情地谈论自己的生活，谈论有什么清晰的目标和战略，但是如果你投入的资源和你的战略方向不一致，这些谈论都毫无意义。如果最终不能有效实施，你的战略只能是一个良好的愿望。
怎样确保实施的战略是你真正想要的呢？那就看看你的资源流向哪里去了，我们可以通过资源配置过程来探究这个问题的答案。如果这个过程没有支持你决定了的战略，那么就会有出现严重问题的风险。或许你认为自己是一个仁慈的人，但是你多久才会有一次把时间和金钱投入到慈善事业或慈善组织的经历呢？如果家庭对你是最重要的，当你考虑在各种自由支配的时间（或非自由支配的时间)里做选择时，对家人的考虑是不是你的优先选择呢？如果你做了决定，想把血汗和眼泪投入到某个方面，但这与你渴望变成的人不相符，你就无法成为你渴望变成的那个人。
