▲管理技能开发

建立团队

实践练习：解聘员工

每位主管，在他的职业生涯的某一点，都有可能会遇到解职员工的困难。假设你是一位750个人的组织中会计部门的主管。高层管理者告知你必须永久性地解雇2位员工。下面是你的5位员工的一些信息。

珍妮特·麦格劳（Janet McGraw）：非裔美国女性，36岁。珍妮特在这家公司的会计部门工作了5年。过去3年里她的评价都非常出色，超过平均水平。珍妮特从一家排名前25位的商学院获得MBA学位。由于第二个孩子的出生，她在前几周有点短期的身体不舒服，但期望在20周后重返工作。

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比尔·基尼（Bill Keeney）：白种人，男性，49岁。比尔和你工作了4个月，但在公司的工资部门工作了11年。他获得了工商管理的肄业证书，并获得了会计的本科和硕士学位。他还是注册会计师。过去3年，比尔在工资部门的评价处于平均水平，但是他向公司提出的建议——使用电子考勤表，使公司节约了150000美元。

乔斯·梅兰德兹（Jose Melendez）：西班牙男性，31岁。乔斯在公司工作了4年。过去的3年他在你的部门里的评价非常出色。他对工作很投入，能不计代价地完成任务。他能主动接受别人不想做的工作。他已经挽回了大量的过期的和未付的账款，这些账款你本来认为只能记为损失了。

利萨·帕克斯（Lisa Parks）：白种人，男性，35岁。利萨在公司工作了7年。4年前，利萨在赶往顾客公司的途中遇到了车祸。在这次事故中，她残疾了，现在使用轮椅。有谣言说利萨将获得事故司机的保险公司所赔偿的数百万美元。过去2年中，她的表现处于平均水平以上。她获得会计的本科学位，尤其擅长信息系统。

查尔斯·托马斯（Charles Thomas）：非洲裔美国男性，43岁。查尔斯刚完成税收和法律的双学位，最近刚通过律师考试。他在你的部门工作了4年。他的工作评价较好。5年前，查尔斯赢了一场对公司的诉讼，原因是公司在晋升他成为主管时歧视了他。现在的谣言是有了新的学位，查尔斯正积极地在公司外部追寻一份新的工作。

根据以上5个简要的介绍，向你的老板提出哪两个人应该被裁员的建议。讨论任何你认为既符合规模缩减两位员工的要求，又不需要解聘的其他选择。讨论一下你需要做些什么：①帮助那2位已经离开的员工；②帮助那3位留下来的员工。接着，3~5个学生一组，在该解聘谁的问题上达成一致。并准备好解释。

技能指导

每位主管都必须开发他的面试技能。下面列出了与这一技能相关的一些关键行为。

实践面试技能的步骤：

第一步：回顾工作描述和职位说明书。回顾与工作相关的信息，提供给你在评价应聘者时所需要的有价值的信息。而且，相关的工作要求可以帮助消除面试偏见。

第二步：准备好你打算问所有应聘者的一系列问题。通过一系列准备好的问题，确保你能够得到所有你希望得到的信息。而且，通过问相似的问题，你可以更好地比较所有应聘者。

第三步：在面试应聘者之前，阅读他的申请表和简历。做这些可以帮助你根据简历和申请表上显示的内容，对应聘者和工作要求有完全的了解。你会明确要在面试中深入了解的方面。那就是在简历或申请表中没有清晰定义的那部分，但却是工作中的关键部分，也是你和应聘者讨论的焦点问题。

第四步：面试开始时让应聘者处于放松的状态，并对将要讨论的主题进行简要的介绍。面试对于应聘者来说是有压力的，通过轻松的开场，例如谈论天气，你会给应聘者时间去适应面试环境。通过介绍接下来的主题，你给了应聘者“议程”。这帮助应聘者开始为他将要回答的问题制定框架。

第五步：提问并仔细倾听应聘者的回答。根据得到的回答选择接下来的问题。关注那些你需要的和工作相关的回答，确保应聘者符合你的工作要求。对于你可能不确定的地方，继续提问来更明确这些信息。

第六步：在面试结束时，告诉应聘者接下来的安排。应聘者对于你的雇用决策非常焦虑。告知应聘者关于其他需要接受面试的人，以及在雇用流程中剩余的步骤。如果你计划在两周左右做出决策，让应聘者知道你想要做的。而且，告诉应聘者你将如何让他知道你的决策。

第七步：当面试仍旧在你的脑海中时，写下你对应聘者的评价。不要在面试完三个应聘者之后，才写下你对应聘者的分析。记忆会出卖你！在面试后越早完成你的评价，你准确记录面试发生的事情的机会就越大。

有效沟通

1.拜访你学校的就业中心，与一位职业指导老师会面。在你们会面时，咨询指导老师如何才能在面试中胜出。集中在那些校园招聘人员所关注的问题，你应该如何准备，你在面试中会遇到哪些类型的事情。一旦你的会面完成了，提供3~5页的面试总结，强调在你未来寻找工作中这些信息会有何帮助。

2.访问EEOC网站www.eeoc.gov。重新搜索为完成EEOC控诉所必须遵循的流程。同时，回顾性骚扰的数据，并总结EEOC整理的统计数据。在过去的三年里保存的数据中，确认归档的案例数量，其中多少案例已经解决，以及赔偿的金额总量。

批判性思考

案例5-A：通过网络找工作

在你有效计划并组织了员工后，是时候将你的注意转移到雇用合适的员工上去了。工作已经确定，并且他们相应的技能指向了具体类型的员工。但是这些员工不会奇迹般地出现。你必须经历一个寻找、雇用和保持合格员工的过程。

这一过程的开始是当你向公众宣布有职位空缺存在的时候。一般，你试图将信息公开，那么大量潜在的合格的应聘者将会回应。接着，在与一些最有希望的应聘者接触之后，你雇用了那些最能成功地展示他们的技能、知识和能力的应聘者。

几年之前，整个流程都是由纸质文档和面对面的接触完成的。今天的技术正在改变这个流程。对于个人，例如亨利·陆（Henry Lu），寻找工作的方式已经转向互联网。组织中的很多工作都受到技术的巨大影响。相应地，应聘者必须证明他们拥有必需的技能，能向组织提供一些特殊的才干。在给雇主的信里解释自己的资格和条件，和向潜在的雇主展示你能做的，并不具有相同的效果。当亨利毕业于宾夕法尼亚大学，想要让雇主知道自己懂技术，他选择了电子化的简历。通过在网络上建立主页，亨利能将潜在的雇主吸引到他设计的主页。但是，电子化简历只是一个开始。通过创建和其他主页的链接，像亨利这样的应聘者能将潜在的雇主指向到其他各种网页上，这些网页上继续提供关于他的信息。例如，亨利能提供他毕业学校详细的信息和他学习的主要课程。他同样能展示他完成的一些工作或者强调某些他和组织“相适应”的相关信息。

通过互联网来找工作的人数正在增加，而且越来越多的雇主使用这种技术，这必定会继续获得优势。通过使用互联网作为展示个人技能的一种途径，对于高技术的工作来说能获得竞争优势，这种说法是中肯的。

根据案例回答问题：

1.描述应聘者将简历放到互联网上的启示。

2.电子化简历如何帮助你确认工作应聘者拥有技术技能？如果你发现另一个人开发了应聘者主页，你将如何回应？请解释。

3.描述一个选拔过程，通过这个过程你可以确认像亨利这样使用网络的应聘者是否拥有必需的技术技能。

案例5-B：如何招聘、安置员工

临时性员工在工作场所中扮演了重要的角色，他们可以为以下企业提供服务：经历季节性的企业，进行启动运作的企业，由于员工休假或者其他工作中断需要填补职位的企业。临时性地为公司工作能给寻找工作者在签长期合同之前，有机会在不同情景下检验他们的需求和能力。提供临时性员工产业的员工安置顾问一般需要在面试、理解员工需求、找到临时员工、解释工作职能、解决问题和其他与沟通相关的技能方面具有专业知识。

詹米尔·杰克逊（Jameel Jackson）在他读大学期间在美国员工安置公司（United Staffing）做兼职工作。刚开始是标准的兼职工作，内容是帮助付款。随着时间的流逝，詹米尔在几个任务中表现出色，他被给予机会去学习公司的运营。这个经历是互利的，詹米尔为几家不同的公司工作，如制造、分销和服务；他的工作从生产线到装卸和很多类型的办公室工作。詹米尔发现他对办公室工作最感兴趣，他喜欢使用计算机设备来记录信息、控制功能和分析数据。他觉得办公室环境中的经历、各种任务和创造力都激励着他。

詹米尔最近在当地的大学完成了管理学的本科学位，美国员工安置公司（United Staffing）已经向他发出了邀请，让他成为一位全职的员工安置主管。他的职责是协调当地几家公司对于临时员工的需求。而且他将会为两个团队工作。一个团队向雇主对于大量员工的需求进行回应。另一个团队评估公司在满足客户需求时的绩效，并分析公司的财务结果。

根据案例回答问题：

1.为什么对于詹米尔来说，了解影响人力资源的法律和法规是很重要的？

2.为什么对于詹米尔来说，了解如何确定员工安置需求是很重要的？

3.詹米尔为确保有合适的员工来匹配员工的需求，可以使用哪些招聘方式？

4.查找三类行业中的员工选拔流程。问这样的问题：他们要求哪几种测验？他们怎样进行各类型的测试？需要申请表、简历或者工作抽样吗？谁进行面试，需要多长时间的面试？谁做出雇用新员工的决策？这个流程需要多久？