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第6章 控制
学习目标
阅读本章后，你将能够：
1.描述控制过程。
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2.比较两种纠正行为。
3.比较预防控制、同步控制和矫正控制。
4.解释主管应该如何降低成本。
5.列举有效控制系统的特征。
6.解释控制可能造成的潜在负面影响。
7.解释什么是即时库存系统。
8.描述什么是价值链管理。
9.识别员工监控中的道德困境。
10.解释什么是员工偷窃并说明它在组织中的影响。
管理困境
技术进步使得企业管理更加容易，同时也给主管们提供了一种复杂的监督员工的方法。尽管大多数情况下这种监督方法用于提高员工生产率，但它有可能而且已经成为触及员工隐私的渠道。伴随有利方面而来的是这样的难题：主管是否有权知道有关员工的事情，以及工作中和工作外对员工行为监控的程度。
考虑下面的情况：
·科罗拉多州斯普林斯市的市长科罗拉多（Colorado），阅读市议会议员之间在自己家里发出的电子邮件。他是这样为自己的行为辩解的：他要确保邮件没有违背本州的“公开会议”法，该法要求大多数议会事务要公开进行。
·美国税务署的内部审计组监控员工进入缴税者账户的电脑记录。这种监控行为可以使管理层检查了解其员工都用电脑在做什么。
·美国运通拥有对电话通话进行监控的精密系统。它每天向主管详细汇报员工打电话的频率和通话时间以及对打入电话的处理速度等信息。
·有些企业的主管要求员工在工作场所佩戴胸卡。胸卡内含很多可以使员工进入企业某些场所的信息。智能胸卡也可以随时传递员工的行踪。
那么，主管对员工的私人生活应该控制到什么程度？主管的控制和规定到底要到什么程度？主管有权利规定员工在自己家里和空闲的时候应该干什么吗？主管可以阻止员工骑摩托车、从事跳伞运动、吸烟、喝酒或吃垃圾食品吗？回答或许会再一次让人惊讶。此外，主管干涉员工私人生活的情况已经存在了几十年。例如，在20世纪初的时候，福特公司派社会工作者到员工家里考察他们的私人习惯和财务情况来判断他们是否应得年终奖。其他公司会要求员工定期去教堂做礼拜。现今，许多企业为了控制安全和健康险成本，再次干涉员工的私人生活。
尽管对员工上班和下班期间的活动进行监控看起来是不公正或不公平的，但是我们的法规中没有条款禁止雇主这样做。而且，实施这些规则的前提是，如果员工对这样的规定有意见，他们可以选择辞职。主管们通常也以为了确保质量、生产率和规范员工行为为理由来为他们的行为辩解。
什么时候主管可以为了获得员工工作绩效的信息而跨越界限，干涉员工的私隐权呢？是否只要员工提前被告知他们将被监控，主管的行为就可以接受了呢？对工作活动的监测和非工作行为的监测的区别是什么呢?如果员工在晚上和周末的时候在家里做与工作相关的事情，主管监控员工的特权仍有效吗？你的观点是什么？
你已经完成了计划，你知道自己部门的目标，你的部门是为了尽最大可能达成目标而组织起来的；你已经招募了合格的员工，同时你和所有直接向你汇报的员工一起制定具体的工作目标。你的部门预算和重要计划做好了。你下一步要关心的是，如何知道所有的计划都已完成？你不会知道，除非你同时进行控制！
正像第1章所描述的那样，控制工作是管理的职能之一，是保证各项任务按时完成和纠正严重偏差的监控活动。在本章，我们将讲解有能力的主管是如何实施控制的。我们会特别描述控制过程，讨论控制的时机，识别那些需要主管进行重点控制的主要方面，并描述有效控制的特征。我们还将讨论主管需要预防哪些由控制引起的潜在负面影响。
6.1 控制过程
控制过程（control process）包括三个独立明确的步骤：①衡量实际工作绩效；②比较实际结果与标准；③采取纠正行动（见图6-1）。在我们分开讨论这三个具体步骤之前，你应该清楚的是，控制过程假定了工作绩效的评估标准已经存在。这些标准就是你在制订计划的时候具体细化的目标。所以，计划工作是先于控制流程的步骤。
如果使用目标管理的话，由目标管理派生出的目标就是衡量实际工作绩效的标准。这是因为目标管理为主管们提供了一套要达到的目标或标准，将计划和控制结合在一起。如果不使用目标管理的话，那么标准就应该是那些你用于衡量设备使用、资源使用，以及质量、员工生产率等的具体工作指标。这样的标准可以应用于个人、团队、部门或者整个组织。常用的绩效标准包括车间生产力、每小时产品生产量、平均每单位产品耗费量、因工伤损失的工时、缺勤率、投资回报、单位销售成本、销售回报百分比和各销售区域销售额等。
6.1.1 如何衡量实际工作绩效
为确定实际工作绩效如何，需要得到相关的信息。因此，控制的第一步就是衡量。让我们来看看如何衡量及要衡量些什么。
衡量的方法 主管衡量员工实际工作绩效通常有四个信息来源，即个人观察、统计报告、口头报告和书面报告。
个人观察提供实际工作绩效的第一手资料。因此，个人观察可能是主管使用最多的评估方法。实际上，它已经被定名为走动管理（management by walking around, MBWA）。它包含的范围很广，无论是次要的还是主要的工作绩效，它都能观察到。而且它也使主管有机会得到一些弦外之音。个人观察使主管从语言信息、面部表情和语音语调等方面得到其他方法可能忽略的信息。
目前，公司里电脑的广泛应用使主管越来越依赖于用统计报告来衡量实际工作绩效。这些衡量工具当然不是仅仅局限于电脑的输出，同时它还包括图表、数字等主管可能用于衡量实际绩效的工具。
信息同样可以通过口头报告传递，即通过会议、讨论、一对一的谈话等。口头报告的好处在于：它传递的速度非常快；马上可以得到回应；而且除了语句本身之外，信息还可以通过语言的表述方式以及语调来传递。
最后，实际工作绩效还可以通过书面报告来衡量。书面报告的优势在于它可以提供比通常的口头报告更全面、更简明扼要的信息。书面报告也更容易分类和编目。书面报告经常与统计报告相结合，书面报告还可加在口头报告之前或之后。
衡量对象 在控制过程中，衡量对象也许要比衡量方式更重要。错误的衡量标准会导致严重的不良后果（关于这一点稍后我们将在本章讨论）。更重要的是，你的衡量标准很大程度上决定了员工的工作重点。
举个例子，假设你是一家大型医院的信息系统部门的主管。你希望员工都在早上8点上班。每天早上8点整，你就四处巡视是否每位员工都已经在办公室了。你通常看见的是放在桌上的钱包和午餐盒、打开的公文包、挂在椅背上的大衣，以及其他物品，这表明员工已经上班了。不过大部分员工还在楼下的餐厅里面喝着咖啡。你的员工只是保证8点钟能在办公室，因为你跟他们说过，这是严格控制的标准。但是到了办公室，并不表示他们确实在工作。
必须清楚的是，有些控制标准对于大部分管理工作是通用的，而有些是对特定岗位才适用的。比如说由于所有主管都要对其员工进行管理，因此，诸如员工满意度、出勤率等标准是普遍适用的。又如，几乎所有的主管都有他们责任范围内的管理资金预算，所以，如何将开支控制在预算之内也是一种相当普遍的控制行为。但是，从控制标准上也应体现出不同主管的工作差异。车间的生产主管可能会使用日生产率、每小时生产率、每单位产品消耗率，或者顾客产品退换率等作为衡量的标准。政府管理部门的主管可能会使用每天处理文件页数、处理各项指令的数量，或者处理服务电话所需的平均时间等作为衡量绩效的标准。销售部门的经理则会经常使用具体销售区域内的市场占有率、平均销售额，或每个销售人员拜访客户数量等作为衡量的标准。关键是你衡量的对象必须和你所在部门的目标相适应。
