6.3.3　什么是价值链管理

任何企业想要生存并且成长，顾客对他们来说都是非常重要的。即使是非营利组织，诸如教堂和政府机构，也必须要有顾客使用其提供的服务或购买其产品。顾客要从其购买的或使用的产品和服务中获取某种价值，这些最终用户决定了什么是有价值的。[1]企业必须提供这种价值来吸引并留住顾客。价值体现在产品和服务的性能、特征、特性或其他方面，顾客愿意为此付钱。例如，当你在百思买（Best Buy）购买泰勒·斯威夫特（Taylor Swift）新出的CD时，或在斯伯勒买一块比萨，或在当地理发店理头发，你用钱换取你想要的这些产品的价值——在你晚上学习的时候提供音乐娱乐，午餐时减轻饥饿的痛苦，使你的着装在下周的工作面试时看起来更加职业。

价值是怎样提供给顾客的呢？通过将原材料和其他资源转化成最终用户所需的产品或服务，在他们需要的时候，以他们想要的形式提供给他们。然而这一看似简单的过程，即用很多不同的材料生产出顾客想要并愿意支付的物品，实际上要涉及大量由不同参与者进行的互相关联的工作程序。也就是说整个过程牵涉到价值链。价值链是一系列从加工原材料到生产出最终用户手中的最终产品，每一步骤都增加价值的工作活动。价值链包括供应商的供应者以及顾客的客户的几乎所有活动。[2]

价值链这一概念源于迈克尔·波特（Michael Porter）的《竞争优势：创造与保持优异业绩》。[3]他希望主管们了解创造价值的组织活动的先后顺序。尽管他主要关注单一企业内部的情况，但他也强调主管必须清楚如何使公司自身的价值链与行业总体的价值创造相符。在一些情况下，要做到此点并不容易。例如，企业做了很多事情却没有给顾客提供任何价值。比如电影行业。很多电影制片人花费大量的金钱在那些并未给电影增色的事物上。在此案例中，钱花的是否有作用是体现在顾客能够看得到的银幕上的东西。但是，用于饮食、租车、为明星购置的私人飞机的花费不会产生附加值，因为这些东西最后不会通过银幕显示出来，因而不创造价值。监督管理工作同样不创造价值。正如一位著名的作者所指出的：主管不具有附加值。顾客绝不会因监督管理的好坏而决定要不要买某件产品。监督管理工作本质上是一种间接活动。所以，如果可能的话，监督管理越少越好。工作过程重组的目标之一就是减少必要的监督管理活动。[4]

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价值链管理（value chain management）是管理整合在一起的所有工作程序活动以及价值链中有关产品流程信息的过程。不同于内部导向的、关注输入原料有效进入企业的供应链管理（supply chain management），价值链管理面向外界，并且同时关注输入的材料与输出的产品和服务。供应链管理是以效率为导向的（目标是降低成本，提高企业生产率），而价值链是以成效为导向的，以为顾客创造最高价值为目标。[5]

[1]J. H.Sheridan，“managing the Value Chain，”Industry Week（September 6，1999），网上资源见www.industryweek.com.

[2]J. H.Sheridan，“Managing The Value Chain，”Industry Week, Spetember 6，1999，50-66.网上资源见www.industryweek.com/articles/managing_the_value_chain_429.aspx.

[3]M. E.Porter, Competitive Advantage：Creating and Sustaining Superior Performance（New York：Simon＆Schuster，1998）.

[4]R. Karkgaard，“ASAP Interview：Mike Hammer，”Forbes ASAP（September 13，1003），p.73.

[5]见K.P.O’Brien，“Value Chain Report：Supply Chain Success in the Aftermarket，”Industry Week（July 15，2002）网上资源见www.industryweek.com.