7.3.3　有一般决策错误吗

当主管不得不做决策时，他们必须做出选择。但是做出选择必须仔细考虑，这需要很多信息。太多的信息对任何一位主管来说都会超载。因此，主管通常都会做出那些能加快决策过程的行为。为了避免信息超载，主管会依赖于叫作启发[1]的判断捷径。启发通常有两种方式——可得性和代表性。两种类型的启发都会对决策制定者的判断产生偏差。另外一种偏差是主管对于一个失败的行为会倾向于承诺升级。

可得性启发（availability heuristic）是主管基于容易得到的信息来做出判断的倾向。那些能引起强烈情绪的事件在想象中总是很鲜明，或者那些已经发生的事情会对他们产生强烈的影响。结果导致主管通常会高估不可能事件发生的频率。例如，很多人害怕乘飞机。尽管统计结果表明乘坐商业飞机旅行比驾车旅行安全多了，但是前者的事故会引起更多的关注。媒体对空难事件的报道导致社会个体夸大了飞行的危险。对主管来说，可得性启发也能解释为什么在进行绩效评估时（见第12章），相对员工六或九个月之前的行为，他们倾向于给员工现在的行为以更高的权重。

代表性启发（representative heuristic）数百万娱乐联赛（recreational-league）的参赛者梦想着某一天成为职业球员。事实上，相比在国家橄榄球大联盟（NFL）打球，这些年轻人更有机会成为一位医生。这些梦想是代表性启发的例子。代表性启发使得人们基于与所熟悉事件的相似性来预测当前事件发生的可能性。例如，我们年轻的球员可能会联想到他们15年前从他们的地区联赛进入NFL打球的球员。或是当他们观看电视转播时会认为自己也能打得像NFL职业球员一样好。

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在组织中，我们可以找到很多代表性启发的例子。决策制定者会根据与以前成功的流程的相似程度来预测新部门流程未来成功的可能性。由于以前从一个大学中招的最后三个人工作业绩不好，主管再也不从那个大学招收毕业生了，这位主管是受到了代表性启发的影响。

承诺升级（escalation of commitment）在玩21点时最普遍的一个策略是“保证”你不能输。当你输了一把了，下一轮你的赌注将会翻倍。这种策略或者决策规则可能看起来完全是无知的，但是如果你以5美元赌注开始，在一轮中你输了六把（对我们大多数人来说不是罕见的），你需要在第七把中下320美元赌注，仅仅是为了赔偿你的损失并赢得5美元。

这种21点策略阐明了一种叫作承诺升级的现象。更加明确地讲，它被定义为在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据表明已经做出的决策是错误的。也就是说承诺升级代表了一种“尽管负面信息显示应当放弃当前决策而做出其他决策”的情况下，决策者仍“坚持原有方针”的倾向。

美国总统们创下了带有承诺升级偏见的“最佳决策纪录”[2]：例如，尽管信息接连不断表明炸弹不能结束战争，但林登·约翰逊政府（Lyndon Johnson’s administration）却继续向北越南投下了更多炸弹。理查德·尼克松（Richard Nixon）拒绝毁坏他在白宫的秘密磁带。乔治H.W.布什认为自己在沙漠风暴行动和苏联的衰落之后支持率大增，要想赢得1992年的总统大选，他只需关注国外事件就可以了。历史告诉我们坚持原有方针证明对约翰逊、尼克松和布什是有害的。

在组织中，主管会识别出一些证据，表明先前的解决方案是行不通的。但是他们往往并不去寻找新的替代方案，而是继续增加他们对原来解决方案的承诺。他们为什么这样做呢？在很多案例中，这是为了证明他们原来的决策不是错误的。

小测验7-1

1.决策制定过程的第一步是：

a.搜集相关信息

b.形成备选方案

c.评估备选方案

d.以上都不是

2.允许决策制定者对不同的选项结果用货币价值来衡量的程序是：

a.期望值分析法

b.决策树

c.边际分析法

d.以上都不是

3.哪种决策制定风格比其他风格有更高的不确定性容忍度：

a.命令型

b.分析型

c.概念型

d.行为型

4.人们基于他们容易获得的信息来做出判断的捷径我们称作：

a.代表性启发

b.承诺升级

c.可得性启发

d.以上都不是

[1]参见I.Yaniv，“Weighting and Brimming：Heuristics forAggregating Judgments under Uncertainty，”Organizational Behavior and Human Decision Process，69，no.3（March 1997），pp.237-249；D.A.Duchon and K.J.Donde-Dunegan：“Avoid Decision Making Disaster by Considering Psychological Biases，”Review of Business（Summer/Fall 1994），pp.13-48；C.G.Lundberg and B.M.Nagle：“Post-Decision Inference Editing of Supportive and Counter Indicative Signals Among External Auditors in a Going Concern Judgment，”European Journal of Operational Research 136，no.2（January 16，2002），pp.264-281；and P.D.Windschitl and M.F.Yong：“The Influence of Alternative Outcomes on Cut-Level Perceptions of Certainty，”Organizational Behavior and Human Decision Process 85，no.1（May，2001），pp.109-134.

[2]M. R.Beschloss，“Fateful Presidential Decisions，”Forbes FYI, Vol.1（1995），pp.171-172.