7.4　问题和决策

主管面临的问题的类型决定了在制定决策时应该如何对待该问题。在这部分，我们列出问题的分类和决策类型。然后我们会展示主管所选用的决策类型所应该反映的问题的特点（参见“新闻速递！全球决策制定”）。

新闻速递　全球决策制定

研究表明，决策的制定在不同国家有一定程度的不同。决策制定的方式——是否由群体、小组成员参与或者由单个主管独立决定，以及决策制定者愿意承担的风险这两个列举的决策参数反映了一个国家的文化环境。例如，在印度，权力距离和不确定性规避（见第2章）都很高。因此，只有少部分的高层管理者制定决策，他们更倾向做安全的决策。相反，在瑞典，权力距离和不确定性规避都低。瑞典的主管不害怕做出有风险的决策。瑞典的高级经理人也会把决策波及下一级。他们鼓励主管和下属参与到对他们有影响的决策制定过程当中。在有些国家，比如埃及，主管的时间压力低，他们比美国的主管有更多深思熟虑的时间。在意大利，他们看重历史和传统，主管倾向于依赖已经尝试和证实的备选方案来解决问题。

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相对于美国，日本的决策制定方式更群体化。日本人崇尚遵从和合作。在做决策之前，日本的主管会搜集大量信息，然后得到群体一致同意的决策，称为禀议制（ringisei）。因为在日本组织中的员工要求有高的工作保障，主管是站在长期发展的观点上做出决策的，而不像美国仅仅关注短期利润。

法国和德国主管的决策类型也与他们国家的文化相适应。例如，在法国，独立制定决策很广泛，主管倾向规避风险。德国主管的决策类型反映了德国看重的文化：结构和命令。结果在德国组织中有大量的规章制度。主管责任明确并且认为决策应该经过一定的渠道来制定。

因为主管管理来自不同文化的员工，当要做决策时，他们需要知道什么是一般的和可接受的行为。有些个体可能不像其他人那样对参与决策制定感到舒服，或者他们不愿意去尝试一些完全不同的事情。那些能够适应不同的决策制定哲学和实践的主管可以预期得到高回报：抓住不同工作员工提供的观点和长处。

7.4.1　问题如何有差异

有些问题是简单易懂的。决策者的目标明确，对问题熟悉，有关问题的信息能简单定义并且完整。这样的例子包括供应商延迟重要货物的交货，顾客想要退回邮购的商品，新的项目必须应对未曾预期和突发的事件，或者大学处理学生补助申请。这些情形我们称为结构良好的问题（well-structured problems）。

有些主管面临的情形是结构不良的问题（ill-structured problems）。它们是新发生或不寻常的。这些问题的信息模糊或者不完全。改组部门结构的决策，投资和应用一项新的、未经验证的技术，或者雇用咨询师重新设计部门工作流程都是一些结构不良的问题的例子。