8.2　理解个体差异

主管常犯的一个错误是认为其他人都跟他们一样。如果主管具有雄心壮志，他们会认为其他人也会跟他们一样拥有雄心壮志。如果他们认为跟家人一起共渡晚上或周末是很重要的，他们会觉得其他人也这么想。但是，这些假设常常是极错误的！每个人都是不一样的，对我们重要的事对别人来说不一定重要。例如，不是每个人都很渴望金钱。然而，很多主管认为奖金或是加工资可以使每个员工都更努力地工作。如果你想成功地激励人们，你不得不接受和试图理解个体差异。

为了证明我们的观点，让我们来看看人格特征。我们都认识一些张扬的、具有进取心的人，也认识一些安静、顺从的人。一些人格特征对理解工作中的员工行为和动机是有帮助的。解释在组织中个人行为的最有效的五种特定的人格特征方法如下：控制点、马基雅维利主义、自尊、自我监控以及冒险倾向。让我们来仔细考察这些要素。

8.2.1　人格特征的类型能帮助预测与现实工作相关的行为吗

什么样的人能控制个体行为呢？有些人相信命运掌握在自己手上。而另外一些人则认为自己受到命运的操纵，他们把生活中所发生的一切都归结于运气或机遇。前者的控制点（locus of control）是内在的，他们相信自己能掌握自己的命运。后者的控制点是外在的，他们认为他们的生活被外在因素所左右[1]。研究表明，与那些认为内在因素很重要的员工相比，那些认为外在因素影响更大的员工一般对他们的工作不是很满意，不能很好地融入到工作环境中，也不会专注于工作。例如，外在控制点的员工对自己的工作并不热情，因为他们认为自己对绩效评估的结果没有什么影响力。如果他们不能获得一个好的评价，他们常常将此归于主管的偏见、同事或其他他们不能控制的因素。

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第二种特征是马基雅维利主义（Machiavellianism）。这是以尼古拉·马基雅维利（Niccolo Machiavelli）命名的，他在16世纪曾写过关于如何获得和操纵权术的著作。具有较强的马基雅维利倾向的人善于玩弄权术，并且认为结果比手段更为重要。有些人可能会认为马基雅维利主义的人是无情的。高马基雅维利（权谋）倾向的人，更适合于那些需要讨价还价能力（如劳资谈判）或是对成功的结果有丰厚回报的工作（如拿佣金的销售工作）。但是，对那些需要遵守具体规则或是基于正确的方法而非结果来给予奖励的工作，他们会感到沮丧。

人们喜欢或讨厌自己的程度是不同的，这一特征叫作自尊（self-esteem）。研究表明，高自尊的人相信他们拥有工作成功所需要的能力。而相比高自尊的人来说，那些低自尊的人则更容易怀疑自己，也容易受到外部的影响。低自尊的人依赖他人对自己正面的评价，结果，相比高自尊的人来说，低自尊的人更有可能寻求他人的同意，也更倾向于遵循他们所尊敬的人的信仰和行为。

有些人的适应能力很强，很容易就能适应不断变化的环境，另一些人则是死板的和不够灵活的。反映这种差异性的人格特征叫作自我监控（self-monitoring）。高自我监控的人显示出极强地使自己的行为适应外在环境的调整能力。他们对外在的信息极为敏感，在不同的场合表现也不一样，高自我监控的人可以在公众场合和私人场合表现得完全不一样。低自我监控的人却无法这样去掩饰自己，无论在什么场合，他们往往都会把心情写在脸上，表现出自己的想法。事实表明，与低自我监控的人相比，高自我监控的人察言观色的能力更强，也更容易融入一个环境中。另外，由于高自我监控的人具有很强的灵活性，他们比低自我监控的人更容易适应那种需要个人在工作群体中扮演不同角色的工作环境。

人们争取机会的积极性也会有所不同。比起风险倾向低的人来说，冒险倾向（risk propensity）高的人做事果断，不用太多信息就能做出选择。那些冒险倾向高的人在找工作时，更喜欢或更容易在像股票交易员或油井消防员这样的工作中获得满足。

[1]参见，例如，J.Silvester, F.M.Anderson-Gough, N.R.Anderson和A.R.Mohamed，“Locus of Control, Attributions and Impression Management in the Selection Interview，”Journal of Occupational and Organizational Psychology（March 2002），pp.59-77；D.W.Organ和C.N.Greene，“Role Ambiguity, Locus of Control, and Work Satisfaction，”Journal of Applied Psychology（February 1974），pp.101-102；T.R.Mitchell, C.M.Smyser和S.E.Weed，“Locus of Control：Supervision and Work Satisfaction，”Academy of Management Journal（September 1975），pp.623-631。