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8.5　员工真的得到了他们所期望得到的吗

我们最后要阐述的一种观点是关于激励的综合化方法，它主要关注期望。期望理论（expectancy theory）特别指出，个体会分析三对关系：努力—绩效、绩效—奖励以及奖励措施—个人目标。他们的努力程度依赖于他们对这三种关系能达到的良好预期的程度。^[1]根据期望理论，当同时达到以下三个条件时员工会有动力付出高水平的努力：相信努力会产生一个好的绩效评价；好的评价会导致诸如红包、加薪、升职等组织奖励；这些奖励措施能满足员工的个人目标。该理论图解见图8-6。

期望理论为员工激励提供了有力的解释。它有助于理解为什么很多员工不能被激励，只是得过且过地混日子。如果我们能更具体地审视一下这个理论的三个关系就能更为清楚。我们以需要员工做出回答的问题形式引出这三个关系。

第一，如果我付出最大努力，在我的绩效评估中这种努力就会被认可吗？对很多员工来说，答案是否定的。为什么？也许是他们的技能不足，这意味着不管他们多么努力地工作，他们都不会是高绩效者。可能是公司的绩效评估体系设计得太差，例如，只评估个人特征而不是用行为本身来进行评估，使得员工不可能获得很高的评估结果。还有一种可能是员工认为，无论对与错，他们的老板都不会喜欢他们，结果是他们认为无论表现得如何，他们都不会获得好的评价。这些例子表明员工动力低下的一个可能的原因是员工相信无论怎么努力工作，都不太可能获得好的绩效评估结果。

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第二，如果我得到了一个好的绩效评估结果，它会带来组织的奖励吗？很多员工认为他们工作中的绩效和奖励之间的关系不大。原因是除了业绩之外，组织还对很多其他东西进行奖励。例如，如果薪酬是根据工作年限、合作精神或者溜须拍马等因素来进行分配的，那么员工就会认为绩效和奖励之间的关系不大，这会产生负激励的效果。

第三，如果我被奖励了，我认为这个奖励是有吸引力的吗？员工努力工作是为了获得提拔，但结果却获得了加薪。或者员工需要一个更加有趣和更有挑战性的工作，却只得到口头表扬。不幸的是，很多主管在他们可以支配的奖励措施方面会受到限制，这使得对员工因人施奖变得很困难。还有些主管想当然地认为员工都需要相同的东西，而忽视了差异化的激励效果。以上两种情况的任何一种，都没有完全发挥员工的积极性。

进一步思考

员工究竟受激励去做什么

谷歌每年拥有超过777000的应聘者，这并不是一个奇迹！拥有每两周一次的按摩，现场洗衣房，游泳场和SPA，以及免费的任君享用的美食，员工们还能期望更多吗？听起来这是一个非常令人神往的工作岗位，是吧？但是，在谷歌，很多人却有离开这儿的念头，而这些附加的好处（虽然通常它们很少）并不足以让他们继续待在这儿。正如一位分析家所说：“的确，谷歌拥有极强的吸金能力，满是有智慧的人才，并且是一个绝佳的工作场所。那么为什么还有那么多人想要离开呢？”

谷歌已经连续三年在美国《财富》杂志评选的“你最希望为之工作的公司”榜单上名列前10，并在三年中两度夺魁。但别搞错了，谷歌的执行委员会之所以决定提供如此多精致的特别待遇是有原因的：他们希望尽己所能地在这个激烈竞争的残酷市场中吸引最优秀的人才；帮助员工进行长时间的工作并不需要考虑耗时的个人琐事；向员工们展示其价值；并且让员工们长时期保持自己“Googler”（谷歌对其员工的称呼）的称号。但是，仍然有一部分谷歌员工跳槽，选择放弃这些美妙的享受回归个人奋斗。

举例来说，肖恩·克纳普与他的两位同事及兄弟俾斯麦、贝尔撒萨·利普想出了一个关于如何处理网上视频的主意，而后他们离开了谷歌。或者，如大家所说，“为了创建自己的公司将自己从天堂自我放逐”。当这个三人小组离开的时候，谷歌确实希望他们能够与自己的项目一同留下来。为此，谷歌给他们开了一张空头支票。但是，肖恩·克纳普三人意识到当他们完成所有困难的工作的时候，谷歌将会拥有这个项目。所以他们选择了离去，而令人兴奋的事情也就此开启。

如果这只是一起孤立的事件，那么我们可以很快地跳过它，但显然事实并非如此，其他有天赋的谷歌员工也做了同样的事情。事实上，有相当多的人离开了谷歌，以至于他们建立起了一个由前谷歌员工身份的企业家组成的非正式的“校友”俱乐部。

那么，如果谷歌真的是表面上看起来的这样一个激励人的组织，在谷歌的工作究竟是怎么样的呢（提示：登录谷歌的官网，点击“关于谷歌”，在其中选择谷歌职位部分浏览）？你对公司的环境的评估标准是什么呢？即便谷歌已经为他的员工做了很多了，但很显然这仍不足以留下所有有天赋的员工。根据你所学过的关于激励的各种理论，这样的情境能够让你感受到什么？你认为谷歌关于保持员工激励的最大挑战是什么？如果你在管理谷歌的一个员工团队，你如何来激励他们？谷歌会继续流失优质人才吗？你认为谷歌应该投入时间精力来改变现状还是将它作为一种IT界常见现象而认可它的存在？

资料来源：R.Levering and M.Moskowitz，“And the Winners Are……，”Fortune, February 2，2009，67+；A.Lashinsky，“Where Does Google Go Next?”CNNMoney.com, may 12，2008；K.Hafner，“Google Options Make Masseuse a Multimillionaire，”New York Times Online, November 12，2007；Q.Hardy，“Close to the Vest，”Forbes, July 2，2007，pp.40-42；K.J.Delaney，“Start-Ups Make Inroads with Google’s Work Force，”Wall Street Journal Online, June 28，2007；and“Perk Place：The Benefits Offered by Google and Others May Be Grand, but They’re All Business，”Knowledge@Wharton, http：//knowledge.wharton.upenn.edu/article（accessed Maech 21，2007）.

如何营造员工确实想要的工作氛围

在本章中，我们花了大量的篇幅来介绍一些激励的方法。如果你是一位关注激励员工的主管，你应该如何运用上面介绍的种种概念？虽然没有一套简单的、可以包罗万象的操作指南，但我们根据所知的有关员工激励的精髓可以提炼出如下建议：

认可个体差异　如果这么多年来我们认识到了一件事情，那就是员工们不是千篇一律的，他们有着不同的需求。你可能是受到获得认可的需求驱动，而我则更关心是否满足了我对安全的需求。我们知道有一小部分员工有很高的成就需求，但如果为你工作的一位或几位员工是高成就需求者，请确保将他们的工作设计成需要个人责任的、提供反馈的和中等风险的特征，那样才能对他们有最大的激励效果。作为一位老板，你的工作包括认识每位员工的最核心需求。

因人施岗　有充足的证据表明，如果员工和工作可以精确地匹配，那么激励的收益会放大。一些人喜欢重复的例行工作，一些人喜欢在一个团队中工作，而另一些人则需在与他人隔离且独立工作的情况下才能将工作做得最好。当工作的自主性、所从事的任务、所需的技能范围等有很大不同的时候，你应该试图让员工与工作相匹配，以最好地发挥他们的能力并满足他们的个人偏好。

设置挑战性的目标　在第3章我们讨论了目标的重要性。在当时的讨论中，我们展示了挑战性的目标可以成为员工动力的源泉。当人们接受一套具体而又困难的目标时，他们就会努力工作以完成这些目标。虽然在本章中我们并没有直接将目标作为一种动机，但我们之前对一些论证的回顾已经清楚地指出了目标对员工行为方面的影响。在这些论证的基础上，我们建议你和你的每位员工都坐下来，针对具体的时间段，共同设置实实在在的、能考核的和可度量的目标。然后设置一个机制以使员工在实现目标的过程中能不断获得反馈。如果措施合理，这一目标设置过程将会激励员工。

鼓励参与　允许员工参与会影响他们的决策的做法已经被证明是可以提高他们的动机的。参与即是授权，它允许人们能够拥有决策权。员工能够参与决策的例子包括设置工作目标、选择他们自己的福利组合以及选择喜欢的工作日程和任务。参与当然应该取决于员工自身，不能让人感觉是被迫参与决策的。与我们前面关于个人差异的讨论相一致，虽然参与可以提高员工对组织的承诺，增加员工的动力，但是仍然会有一些人选择放弃参与那些能影响到他们自身决策的权利，那些偏好也应该得到关注。

个性化奖惩　因为员工都有不同的需求，所以，某些因素对一些人来说可以起到强化作用，而对另外一些人却没有这种作用。你应该利用你在个体差异上的认识来个性化你对员工的奖励措施。一些显而易见的可以由主管安排的奖励措施是：报酬、工作任务、工作时间以及参与设定目标和制定决策的机会。

把奖励和绩效挂钩　无论是强化理论还是期望理论，都认为当主管视个人绩效而进行奖励的时候，激励效果会最大化。如果你对绩效之外的其他因素进行了奖励，这只会强化和鼓励那些其他因素。诸如加薪和升职等主要奖励措施应该根据员工具体目标的完成来进行分配。为了最大化不同的奖励措施的效果，主管应该找出方法来提高奖励措施的透明度。公布奖金、一次性发放大额年薪，都是一些让奖励措施更加透明从而具有更强的激励效果的方法。

审视公平　应该让员工感到报酬或所得与他们的付出是相当的。从简单的层面说，就是经验、能力、努力和其他显而易见的投入应该可以对报酬、责任和其他产出方面的不同做出解释。但问题的复杂性在于：很多投入和产出，它们的重要性对于不同的员工群体并不相同。这意味着一个人认为是公平的，而另一个人却认为是不公平的。因此，一个理想的报酬体系为了使每个工作都能实现合适的奖惩，应当对投入赋予不同的权重。

不要忽视金钱　我们的最后一个建议似乎显而易见，但人们很容易埋头设置目标或提供参与的机会，却忘记了金钱是大多数人工作的主要原因。基于表现的加薪、计件工作的奖金以及其他报酬性奖励措施对于员工的努力程度非常重要。也不要忽视金钱作为一种激励因素的最佳论据是以下这个研究：这一研究回顾了80份评估激励方法以及考察这些激励方法对员工生产率的影响。^[2]他们发现，目标设定能使生产率提高16%，让工作变得有趣和富有挑战性能让生产率提高8%~16%，员工参与决策制定只使生产率提高平均不到1%，而金钱的激励却能使生产率平均提高30%。

[1]V. H.Vroom, Work and Motivation（New York：Wiley，1984）.

[2]E. A.Locke，“The Relevant Effectiveness of Four Methods of Motivating Employee Performance，”K.D.Duncan, M.M.Gruneberg和D.Wallis, eds.，Changes in Working Life（London：Wiley，1980），pp.363-383.