8.7　当今主管面临的激励挑战

在如何激励员工方面，如今的主管面临着三四十年前与他们职位相似的人从未遇到的挑战。具体包括：激励复杂多样的员工，根据绩效付酬，激励最低工资的员工，激励专业和技术员工，以及员工持股计划。

8.7.1　激励复杂多样的员工的关键是什么

为了使如今复杂多样的员工队伍的努力程度最大化，主管需要用灵活的方式思考问题。[1]如，研究表明，与女性相比，男性把工作中的自主权放在相当重要的位置。相反，与男性相比，女性则把学习的机会、灵活的工作时间以及良好的人际关系看得更为重要。主管要认识到激励一位带着两个孩子却全职工作以求养活整个家庭的单身母亲，会和激励一位年轻、单身、兼职的员工或一个寻求养老金之外些许补充的老员工截然不同。员工想通过工作来满足各种各样不同的个人需要和目标。如提供的奖励措施能满足他们各种不同的需求，就能极大地激励员工。

激励复杂多样的员工意味着主管必须很灵活，必须清楚各种文化的差异。我们所研究的各种激励理论大部分是由美国的心理学家发展起来的，并且它的验证主要是针对美国的员工。因此，这些理论在应用到其他文化时需要做些调整。[2]例如，自利原则往往与资本主义相联系，特别适合于像美国这样高度个人主义的国家。本章所提到的几乎所有的激励理论都是基于自利的动机，因而可以适用于资本主义和个人主义高度发达的国家，如英国和澳大利亚。在那些相对集体主义的国家，如委内瑞拉、新加坡、日本和墨西哥，人们和组织的联结是个人对组织和社会的忠诚，而不是他的自利。集体主义文化下的员工更容易接受以团队为基础的工作设计、团队目标以及团队绩效评估。在这样的文化里，即使这些国家的法律允许管理者解雇员工，但是依靠解雇的威胁来激励员工似乎不太会奏效。

广告：个人专属 VPN，独立 IP，无限流量，多机房切换，还可以屏蔽广告和恶意软件，每月最低仅 5 美元

成就需要的概念是另外一个带有美国印记的激励理论。那种认为高成就需要会内在地激励其行动的观点假设存在两个文化特征：愿意接受中等程度的风险以及对绩效的关注。这些特征会排除那些高风险规避的国家和高生活质量评级的国家。

但是，最近在美国之外的几个国家的研究表明，激励理论的一些内容在其他国家也适用。[3]

如，本章早些时候提及的激励技巧在改变俄罗斯纺织厂工人的绩效行为方面被证明是有效的。但是我们并不能臆断这些激励原则是普遍适用的。在某国一家大型百货公司所用的技巧——找出最差的销售员，给其一定的称号来惩罚[4]他，但这种方式在北美或者西欧并不可能有效。

[1]参见S.Bates，“Getting Engaged，”HR Magazine（February 2004），pp.44-51；G.M.Combs，“Meeting the Leadership Challenge of a Diverse and Pluralistic Workplace：Implications of Self-Efficacy for Diversity Training，”Journal of Leadership Studies（Spring 2002），pp.1-17.

[2]G. Hofstede，“Motivation, Leadership and Organizations：Do American Theories Apply Aborad?”Organizational Dynamics（Summer 1980），p，55.

[3]D. H.B.Walsh, F.Luthens, S.M.Sommer，“Organizational Behavior Modification Goes to Russia：Replicating an Experimental Analysis across Cultures and Tasks，”Journal of Organizational Behavior Management（Fall 1993），pp.15-35；J.R.Baum, J.D.Olian, M.Erez, E.R.Schnell，“Nationality and Work Role Interactions：A Cultural Contrast of Israel and U.S.Entrepreneurs'versus Managers'Needs，”Journal of Business Venturing（November 1993），pp.499-512.

[4]原文为羞辱，但译为惩罚更为合适。——译者注