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9.5 高效的领导
研究领导的研究者们越来越清楚地认识到，要想预测领导的成功，光是考虑一些特征或行为风格是远远不够的。那些理论无法解释问题，因而研究者开始关注情境的影响。效率和领导风格之间的关系告诉我们，在A条件下，X风格比较合适，而Y风格更适合B条件，Z风格对应的是条件C。但是条件A、B、C等又是什么呢？领导的效率取决于不同的情境，因此要能够区分不同的情境。许多情境理论都包括了对员工的研究。
在领导模型的研究中，保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯尼斯·布兰查德（Kenneth Blanchard）提出的理论受到极大推崇。这一模型称为情境领导理论，他们强调领导风格应该根据具体的情境而有所不同。[1]具体来说，如果没有员工就没有领导，情境领导（situational leadership）是根据下属的需求来调整领导方式。
情境领导关注所谓的员工成熟度。成熟度（readiness）指的是员工能够并愿意完成某项具体任务的程度。赫塞和布兰查德定义了成熟度的四个阶段：
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阶段1：员工既缺乏能力又不情愿工作。
阶段2：员工缺乏能力，但却愿意从事必要的工作。
阶段3：员工有能力但却不愿意干领导者希望他们干的工作。
阶段4：员工既有能力又愿意干领导者希望他们干的工作。
在这里，我们来看看自愿性。举个例子，如前所述，阶段1中，员工不情愿工作。这种不情愿并不是指不听话，而是个体因为不自信或不能胜任某项工作而不情愿去做。接下来，你就会看到这点的作用。
该模型的第二个要素是作为一位领导者，你该怎么去做。对不同成熟度的员工，你的行为方式也应该不一样。该模型的行为反映了沟通方式的不同类型。也就是说，任务导向的行为可以被视作单向的交流——从你到员工。关系取向型的行为则反映的是双向的交流——你和员工之间。赫塞和布兰查德认为任务行为和关系行为这两个维度有高低两个水平，从而根据成熟度组合成四种领导风格（见图9-3）。让我们通过你们部门的一位职员入职第一天的工作来看看这个模型是怎么使用的。
当这位职员第一天来上班时，心里是忐忑不安的。她不知道她该做些什么，怎样来处理工作。你认为招聘的程序很有效，可以让她从事和她适合的工作，加入她适合的组织。现在是时候让她做事了。想象一下，如果你给她安排一系列她需要完成的工作然后走开，会发生什么。她可能会有一些困难。为什么？因为这时她还没有准备好（阶段1）。甚至她可能都不知道要问些什么问题。这时，你和你的员工之间的交流只能是单向的。你需要告诉她做什么并告诉她具体该怎样做。根据情境领导理论，在这个阶段，你使用一种告知的领导方式。但是这位职员也不会总停留在阶段1，当被给予了足够的指导和逐渐熟悉这个工作后，她可能会上升到阶段2。
在阶段2上，她投入到工作上，但是她可能会缺乏一些能力。她还没得到足够的培训。她就她所不能完全理解的事情提问题。她会在你要求她做一些事情时，问你为什么要这么做。所以，你需要告诉她你的想法，让她认识到这么做的必要性。这时，高度的单向交流和双向交流同时发生。
之后，这位员工会成为工作上的专家（阶段3）。她比任何人都知道她的职责，她也会在东西上做上她的特殊记号。你不再需要告诉她该做些什么，但是，事实上，你仍然需要关注她所做的。如果你让她单独面对所有的一切，你还是不会放心。这并不是侮辱，只是你发现该员工仍然需要进一步发展。所以，处理这种情况的最好方法是，支持她但是不要过于以任务为中心。赫塞和布兰查德把这叫作参与型的领导风格。
最后，该员工得到了全面的发展。她得到了你的信任，并能在没有指导的情况下完成她的任务（阶段4）。在这种情况下，她需要独自地处理问题。在这个阶段，你只需给她安排工作并让她完成自己的任务。基于你对她业绩的评价，你可以知道她能够也愿意做好这项工作。如果发生例外情况，她需要帮助，你总能够为她提供帮助。
情境领导的一个重要方面是不同的员工可能同时处于四个象限中。要想适当地领导，你必须根据每位员工的需求采用不同的领导方式。如果一位处于阶段4的经验丰富的老员工，接受了一项新任务，你不能指望他对新的任务也处于阶段4的状态，这样做并不正确。事实上，员工可能需要得到明确的指点——这意味着告知型的领导风格。如果不是这样的话，就可能会产生问题。同时，如果一位员工处于阶段4有一段时间，而又接到一个需要领导告知的新任务，如果他在工作的所有方面又受到阶段1的员工般的待遇，那就会产生问题。突然间，员工被告知该如何去做他已经做了多个月或多年的活。这可能意味着你觉得该员工没能恰当地做好这项工作，而这并不是真的！问题是，你需要展现的风格应该和你的员工的能力相对应（见“新闻速递！国家文化如何影响你的领导风格”）。
新闻速递 国家文化如何影响你的领导风格
从学习领导风格的总体结论来看，你不能在每种情况下都使用同一种领导风格。相反，你应该根据具体情况来调整你的行为。尽管我们没有在所讲过的任何一个理论中具体地谈到国家文化，但是国家文化无疑会影响领导风格的有效性。
国家文化通过影响员工来影响领导风格。你不能随意地选择你的领导风格，相反，因为文化环境会对员工对你的期望产生影响，所以你的风格会受到文化的约束。例如，独裁型的领导更适合权力分配不均的文化。集权文化的排名应该是员工愿意接受参与型领导的一个良好的指标。参与型领导在权力分配比较平等的地方可能更有效，如挪威、芬兰、丹麦和瑞典。
大多数的领导理论是北美的研究者用北美的资料发展而来的，了解这点是很重要的。美国、加拿大和斯堪的那维亚国家在集权的排名上都很靠后。认识到这一点可以帮助解释为什么我们的理论更倾向于参与型和授权型的领导风格。所以，你需要把文化作为另一个决定你最有效的领导风格的变量加以考虑。
资料来源：G.Hofstede，“Motivation, Leadership, and Organization：Do American Theories Apply Abroad?”Organizational Dynamics 9，no.1（Summer 1980），p.57；and A.Ede，“Leadership and Decision Making：Management Styles and Culture，”Journal of Managerial Psychology（July 1992），pp.28-31.
[1]P. Hersey and K.Blanchard, Management of Organization Behavior：Utilizing Human Resources，5th ed.（Upper Saddle River, NJ：Prentice Hall，1998）.
