1.4.2　向主管转变是困难的吗

中层管理者工作之间的转变或者从中层管理职位到高层管理职位的转变，很少会像从操作员工到主管的转变那样令人焦虑。这很像刚做父母时的情况。如果你已经有三个小孩，再增加一个也不是件大事。为什么？因为你已经很了解怎么当父母，而且你已经经历过这些。挑战在于初为人父或人母的这个转变。这里也是同样的情况。当一个人成为基层管理者时面临的挑战是独一无二的，这与管理者在之后的组织层级上继续晋升时所遇到的挑战完全不同。[1]

之前的一项对于19位新任主管在他们任职第一年的经历的研究可以帮助我们更好地理解成为一位基层管理者是什么样子。[2]14位男性和5位女性参加了这项研究。所有参与者都在销售或营销部门工作，但是他们的经历与所有从员工变为主管的人是相关的。

虽然这些新任主管在他们的组织中作为销售人员已经平均工作了6年，但是他们对于主管职位的看法仍然是不完整和过于简单的。他们并没有意识到被赋予的所有要求。每个人都曾经是销售明星，他们的晋升很大一部分是作为对他们的良好绩效的回报。但是销售人员的“良好绩效”和主管的“良好绩效”是不同的——只有很少的新任主管能够理解这些。具有讽刺意味的是，他们在销售上的成功，事实上可能会使他们向管理层的转变更为困难。他们具有丰富的技术方面的专业知识以及自我激励能力，所以与一般的销售人员相比，他们更少地依赖以前主管的支持和指导。当他们成为主管，突然间必须跟那些低绩效和缺乏自我激励的员工打交道时，他们对此根本就没有准备。

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19位新任主管事实上遇到了很多意想不到的事情。我们简单地总结了主要几点，因为这几点抓住了许多主管在试图把握新身份时所遇到问题的关键之处。

他们最初关于管理者即“老板”的观点是不正确的：在担任主管工作之前，这些即将成为管理者的员工谈论他们即将拥有并且控制的权力。就像其中一个人所说的，“现在我将成为发号施令者了”。过了一个月，他们认为自己是“纷争解决者”、“变戏法者”以及“快速变脸的演员”。所有的人都把解决问题、做出决策、帮助别人、提供资源作为他们主要的职责。他们不再认为他们的工作是“当老板”。

他们对于工作要求没有做好准备并且对于所要面对的事情认识不清：在上任的第一周，这些主管对作为一位管理者并未减轻的工作负担和工作节奏感到诧异。在这些天中，他们不得不同时处理很多问题，而且不断地被打扰。

技术上的专业知识不再是成败的主要决定因素：这些主管过去习惯于通过完成具体的技术任务，通过单个人的努力而不是通过获取管理能力和通过其他人完成工作，来获得出色的表现。大多数的人花费了4~6个月来认识这个事实——现在通过激励他人来实现高绩效的能力是别人判断自己的主要依据。

主管的工作伴随着行政职责：这些主管们发现日常的沟通活动，比如文书工作和信息的交流很花费时间，而且会妨碍他们的自主权。

他们对于新工作中“人的挑战”准备不足：这些主管一致认为在他们上任的第一年中最需要学习的技能就是如何管理人。他们表达了在对员工提供咨询服务和领导员工时会感到的不适。就像他们中的一位所说，“我没有意识到……激励或者开发员工或者处理他们的个人问题是那样的困难”。

基于一个人成为主管时会面临与以上这些问题相似的情况，成为一位有效的主管需要做些什么？需要哪些能力或者技能？如果不考虑这个人在组织中的层级，问题都是类似的吗？我们将在下一节中回答这些问题。

[1]See, for example, R. D.Ramsey，“So You've Been Promoted or Changed Job.Now What?”Supervision（November 1998），pp.6-8.

[2]This section is based on L. A.Hill, Becoming a Manager：Mastery of New Identity（Boston, MA：Harvard Business School Press，1992）.