▲管理技能开发

建立团队

实践练习：领导力特征

目标：比较直觉告诉你的领导特征和你从领导理论中所学到的领导特征。

时间：第一部分大概花10分钟。

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程序：指出你认为很优秀的3位领导（可以是朋友、亲戚、前老板、公众人物等）。对每个人都列出你认为他很优秀的原因。比较你的列表，看看有没有三个单子上都有的特征？

你的老师将会带领你们进行一场关于列表上所列的特征的讨论。学生会告诉老师他们所列的特征，老师会把他们写在黑板上。之后，课堂的讨论按以下几个问题来进行：

1.哪些特征是单子里都有的？

2.这些特征主要是特征导向型还是行为导向型的？

3.在什么情况下，这些特征是有用的？

4.这项练习揭示了什么样的领导属性？

技能指导

由于信任在领导力中起着非常重要的作用，当代的领导者应该主动地去和他们的下属建立信任关系。以下是达成这个目标的一些建议。

第一步：练习开放性。人们相互不了解所导致的误解和人们相互了解导致的误解差不多。开放有助于增强自信和信任，所以应该让人们信息流畅，让人们知道决策的标准是什么，知道你做决策的原因是什么，坦白地面对问题，完全公开相关的信息。

第二步：公平。在做决策和采取行动前，考虑别人是怎样看待这件事的公平性和客观性的。该给予赞扬就给予赞扬，在业绩评估中要客观公平，关注奖励的公平性。

第三步：说出你的感觉。只交流事实的领导一般比较冷漠疏远。当你分享你的情感时，别人会认为你真实可信。他们知道真实的你，而且他们对你的尊敬会增加。

第四步：说真话。如果诚信对信誉很重要的话，那么你必须被别人认为是说真话的人。员工更愿意他们的领导告诉他们“不愿意知道”的实情，而不是发现他们的领导欺骗他们。

第五步：保持一致性。人们想要对你的行为有所预期。不信任来自于不知道你将会做什么。花时间想想你的价值观和信仰，然后让它们与你的决策保持一致。当你知道你的核心目标时，你就会采取相应的行为，而且你的一致性还会为你赢来信任。

第六步：遵守你的承诺。只有相信你是可靠的，人们才会信任你。所以，你需要遵守你的诺言，说到做到。

第七步：保守秘密。你会信任那些你认为慎重的而且可以依赖的人。如果人们告诉你一些很私密的事，他们需要知道你不会和别人讨论或泄露这些秘密。如果人们认为你会泄露他人的秘密或是不可靠，你就不再值得信任了。

第八步：展示自信。通过展示你的技术和专业能力，来赢得别人对你的崇拜和尊敬。关注发展与展示你的沟通、谈判和其他人际关系的能力。

资料来源：基于F.Bartolome，“Nobody Trusts the Boss Completely-NowWhat?”Harvard Business Review 67（March-April 1989），pp.135-142；J.K.Butler, Jr.，“Toward Understanding and Measuring Conditions of Trust：Evolution of a Condition of Trust Inventory，”Journal of Management 17（September 1991），pp.643-663；and J.Finegan，“Ready, Aim, Focus，”Inc.（March 1997），p.53.

有效沟通

想想对你影响非常大以至于你能给他打110分的你生活中的一个人（父母，上司，老师，等等）。描述这个人的特征。挑选出一个和这个人特征相关的本章学的当代领导理论，分析一下你的“领导”怎样符合你所挑选的理论的一些特征。

批判性思考

案例9-A：帮助罗伯特成为一位领导

罗伯特·马克（Robert Mark）今年22岁，他将在这学期末获得蒙特利尔的肯考迪亚大学（Concordia University）的数学学士学位。他的两个暑假都在蒙特利尔保险服务公司（MIS）实习，填补休假员工的空缺。在毕业时，他得到并接受了MIS的终身录用合同，并将在保单更新部门工作。

MIS是一家大型的保险公司，仅仅在罗伯特工作的总部就有11000位员工。这家公司对员工的个人发展具有很强的信念，这形成了公司的一种文化，从高级管理者一直往下，都信任并尊敬员工。

罗伯特的工作要求他和18位保单更新代表一起工作，并管理他们的活动。该部门的工作就是负责将保单的更新体现到现有的保单中，修改保险费的标准表格，如果销售部门没有对保单的更新通知做出反应而导致政策上对保单撤销，那还要通知销售部门。

罗伯特的部门的员工年龄从19~62岁不等，平均年龄是38岁。薪酬也从每月2400美元到3000美元不等。罗伯特将取代一位在MIS长期工作的职员——皮特·芬奇（Peter Finch）。皮特退休前在MIS工作了37年，最后的11年是作为保单更新部的主管。因为罗伯特去年夏天在皮特的部门工作了几周，他很熟悉皮特的领导风格，也认识大多数该部门的员工。对他马上要管理的员工，他基本上没有什么问题，但是尤里·加拉维兹（Uri Garavich）是个例外。尤里40多岁，在该部门待了16年，也是该部门的元老了，他对其他人有很大的影响力。尤里并没有申请罗伯特获得的那个职位。他只是不想承担主管正式的责任，尽管那意味着15%的加薪！他觉得工作的职责会影响他最主要的兴趣——辅导他的儿子练冰球。但是，罗伯特知道没有尤里的帮助，他很难开展工作。

罗伯特决心要取得他对该部门的领导权。所以，他需要思考有效的主管应该具备什么样的特质。

根据案例回答问题：

1.什么因素会影响罗伯特成为一位成功的领导者？如果成功的领导者需要让团队满意度提高而不是团队生产率提高，那么这些影响因素是一样的吗？

2.你认为罗伯特可以选择一种领导风格吗？如果可以的话，说说你认为最适合他的领导风格。如果不可以的话，为什么？

3.你能给出什么建议，以让罗伯特赢得尤里的支持？你认为在决定对尤里采用领导风格时什么因素是重要的？

案例9-B：Galwal的管理风格

作为一位国内大型主体化且预计在未来5年内实现国际化的餐饮连锁的首席大厨，Koptra Galwal通过非常努力的工作来激发饭店其余的员工。他计划着扩张餐馆数目，促进利润增长，并且加强全方位的顾客体验。他积极的领导风格的确与他的庞大设想相匹配，但人们对于他是否有能力同时自上而下与自下而上地激励带动员工表示质疑。

Galwal的自上而下管理风格在他的组织决策评定方式中表现明显，而他的自下而上的管理风格表现在他在全国范围的餐饮连锁中寻找有意愿参与标杆式管理的顾客体验、菜单项与竞争优势的员工。由于他曾经在后场做过大厨，他打心底里知道在公司餐厅中工作的员工是改变公司日常基础的非常重要的人。

Galwal同时在多个方面自信地工作，但他的管理团队并不都是这样。不管自上而下还是自下而上，每个人都需要时间来反映其所得到的从各地传来的信息，但最终Galwal的这种方式占据了整个组织。他的管理者们也同样被鼓励发展与执行其新兴想法来增加企业的知识。Galwal设立了组织的方向，他相信自己开发出的程序步骤，所以他放权给旗下员工以自己的想法行事。

Galwal是一个坚持细节的人。他检查了公司范围的员工培训机制，在广大连锁餐饮中寻找行为标准。为了让客人无论在何处用餐都能感受到家的感觉，他寻找并设计菜单和主人家的剧本。根据他在食品行业的亲身经历，他为厨师与打扫卫生的员工们建立了后场，充分体现了其人文关怀。

根据案例回答问题：

1.你如何归纳Koptra Galwal的管理风格，为什么？

2.你认为这样的管理风格是否对组织有益？

3.假设你是Koptra Galwal手下的一位管理人员，他的风格将怎样影响你的管理行为？他是变革型领导还是事务型领导？