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11.4 团队的增加
现在，越来越多的工作都被设计成团队工作。为什么？因为当任务需要多种技能、多种判断和多种经验才能完成的时候，团队的绩效一般都会超越个人的绩效。随着组织调整自己以更有效地参与竞争，他们正将团队作为一种能更好地运用员工才能的方式。我们发现与部门或其他形式的常设机构相比，团队更加灵活，能更快地适应变化的环境。团队可以快速组建、部署、重新调整以及解散。
基于不同的目标，团队可以被分为三类。有些公司用团队提供建议。比如，他们组建临时的团队对一些问题提出建议，如降低成本、提高质量或者为新工厂选址。有些公司用团队进行管理。他们在公司的各个层级设立管理团队，保证公司的正常运转。然而，在通常情况下主管都会参与到组建的团队中来。这样的团队有生产团队、设计团队以及处理行政工作的办公室团队。
像通用电气、美国电话电报公司、惠普、摩托罗拉、克莱斯勒和明尼苏达矿务及制造业公司（3M）这样的公司都将组建的团队作为中心，以团队为中心再创建工作小组。比如，在通用电气位于波多黎各（Puerto Rico）的新工厂，每一个人都是团队的一员。甚至非营利部门也可以组建团队。比如圣迭戈动物园（San Diego Zoo），组建了四个常设团队，共同负责动物园自然生态园的运营。
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如果公司要以团队为中心重新规划工作，那么主管必须知道如何有效地协调团队行为。在很多情况下，管理的重点是创建自我管理的团队。正如我们将要看到的，这将对主管的管理角色重新定义。
11.4.1 将群体转变为团队
正如本章开始所述，群体和团队根本就不是一回事。图11-3演示了一个工作群体如何演进为一个真正的团队。使一个工作群体成为一个真正高绩效的团队的最基本要素就是注重工作绩效。
工作群体是在给定的责任下个人组成的群体，这些人相互联系首先是为了分享信息，互相帮助做出决定。这样的群体中的成员不需要也没有机会参与需要多人协作才能完成的工作，因此，这个群体的工作绩效只是群体成员个人工作绩效的简单加总。
伪团队是反向协同效应的产物。伪团队的整体绩效甚至少于团队成员个人潜在绩效的加总，因为伪团队中存在许多破坏整体绩效的因素，如沟通不畅、恶意冲突以及推诿责任。尽管团队成员将自己称为一个团队，其实他们不是。因为他们并不关注集体的绩效，也没有兴趣设立一个共同的目标，伪团队的绩效实际上要低于工作群体的绩效。
“前进方向正确，但是还没到位”是对一个潜在团队的最佳评语。潜在团队意识到了应该提高整体绩效并为此付出了努力，但是在其前进的道路上有一些障碍。可能需要更加明确的团队目标，或者需要更好地协调团队。结果就是潜在团队尚未建立集体的责任感。
最终目标是要成为一个真正的团队。真正的团队有一整套特征，以使团队持续保持高绩效。
