第12章　员工绩效评估

学习目标

阅读本章后，你将能够：

1.阐述绩效评估的三个目的。

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2.区分正式与非正式绩效评估。

3.阐述绩效评估涉及的重要法律问题。

4.区分主管评估最常用的三套指标。

5.对比绝对标准衡量法与相对标准衡量法。

6.列举可能导致绩效评估失真的人为误差。

7.阐释360度评估的含义。

8.阐述员工辅导的目的。

管理困境

在北美的大多数组织中，每一天你都会发现某一位监管者在告诉员工应该进行绩效检查了。通常，伴随着这些信息的交付和接收的，并不是喜悦。仅次于解雇一位员工的是，监管者根据雇员最不喜欢的任务对其绩效进行评估排名。吉姆·赫克斯特在发表于《哈佛商业评论》的一篇文章中说：“不管是员工还是管理者，员工绩效考评都是和根管治疗一样被列为最不愿意做的事情。赫克斯特认为，对流行于通用电气的以‘强制排名系统’为中心的绩效考评的争论，不仅意味着要去识别最佳表现者，也包括那些可能随后被‘劝离’组织的表现不佳者。”[1]

绩效评估通常以阶段性会面的形式出现（年度或季度），在会议中员工的工作绩效通过考察改进和技能发展的角度从优势、劣势以及机会等方面被考察和讨论，由此，绩效考核可以定义为员工和管理者之间一种结构性的正式的互动。评估过程的目标是发现成就，以此评价工作中的进步，进而为技能和优势的进一步发展设计相应的培训。绩效评估可能可以激励员工的兴趣并改进他的工作绩效。评估的真正潜能是作为激励和发展的工具。

不管这是幸运还是不幸，监管者都是实施审查与评估的最可能人选。很多监管者意识到了有效的绩效管理系统在组织中的重要性。他们明白，员工的工作绩效对于公司的成败至关重要，所以公司需要一个系统性的绩效评估体系来为员工提供反馈。公司的规模越大，越可能拥有可遵循的标准化评估形式和正式的流程。要保证给予平等的机会，流程是非常重要的，而且大多数监管者认同的是，绩效评估必须满足公平就业机会（EEO）的要求。也就是说，在如今多样化的员工队伍中，他们在管理中必须公平和公正地对待所有的员工。

绩效评估所包含的标准应该是可量化的、易懂的、可验证的、公平的和可以达到的。绩效考核应该告诉员工他们应该做什么以及他们过去做得怎么样。而绩效标准的设置和审查则应考虑到每位员工，这样他们可以知道对他们的期待是什么。如果能有效使用，绩效评估就可以作为可供讨论的工作文件，而不仅仅是放在抽屉里只有要求排名时才会拿出来的纸质文件。此外，标准应该描述被员工工作显著影响的那些工作任务和责任，并且要在员工可控制的范围之内。

在文件中应该加入对质量的陈述，以使员工明白如何工作以及最终产品的准确性或有效性。数量标准则必须说明员工应该生产多少产品。关于时间的指标旨在指导员工应该以何种速度或在什么日期之前完成生产工作。监管者应该记得，绩效评估是对一位员工所承担的职责和责任的考察与讨论。评估必须基于员工在其工作中取得的成果，而不是基于员工的个性特征。

监管者应该计划着给员工提供持续的反馈。为绩效管理项目设计有效的反馈可以改善个人的绩效，也使组织变得更加有效。有了有效的反馈过程，员工就可以发现自己的进步，这样就能激励他们去实现自己的绩效目标。在与具体目标相联系时，反馈是最有效的，而员工也需要尽可能及时地获取相关信息，以知道他们现在做得怎么样。提供反馈的方式能帮助改善绩效。在某些情况下，与员工每日一起工作的同事会知道他们的工作表现，也可以帮忙提供反馈。

没有类似于公平就业机会法的法规可以在绩效评估中执行道德标准。因此，评估过程可能并且经常是缺乏道德实践的。正因为这一点，很多人认为组织应该废除绩效考核和评价。因为评价中灰色地带的存在，他们可能在法律规范内但濒临问题行为的边缘。

很多著名的研究人员、管理评论员和心理测量师对绩效评估过程的信度和效度提出质疑。甚至一些人认为，评估过程天生的缺陷使得完善它是基本不可能的。[2]实际上，评估过程的一些缺陷确实如此，以至于监管者也承认“评估的意图是提供建设性的反馈以及设计出好的发展目标和规划……没有达到监管者级别的人通常忙于数值的排名而非信息。除了上级人员，他们期待的良好谈话很难出现。员工毫无反应并且出于礼貌地完成回话，另外一些人则开始保护自己并且心存怨恨”。[3]

那么答案是什么呢？为什么监管者要应用绩效评估？你是否认为员工评估可以有效地协助管理者知道他们的员工表现怎么样？他们达到了目的吗？他们的真实效果是什么？监管者是否真的需要绩效评估？要达到这些目标有其他方法吗？你是否相信没有诚信的存在，组织也可以拥有有效的绩效评估过程？如果你作为监管者，将如何处理员工评价问题？

“我知道这不对，”罗恩·康纳斯（Ron Connors）说道，“我也明白，在下属员工的绩效评估方面，我应该可以做得更多些，但我没有。只要上司不过问，我便选择性地忽视这件事。这是由于当我完成评估将结果反馈给员工时，我们双方总是无法达成一致。所有人都觉得自己的工作绩效超出一般水平，但怎么可能每一个人都高于平均水平呢？若我完全相信他们的自我评价，那我手下就只有3类员工：明星、全明星和超级明星！”

罗恩·康纳斯的话让我们知道，为什么如此多的主管把员工绩效评估当作自己最艰巨的任务之一。本章，我们将回顾绩效评估的相关内容，并为你与罗恩·康纳斯他们提供相应的评估工具，以此来减少评估的痛楚。

12.1　员工绩效评估的目的

35年前，典型的主管每年年底都会与员工单独面谈，对其工作表现评头论足，以检验员工一年来的工作是否达到工作目标。最终，没有达标的员工发现，绩效评估工作无非就是让主管将自己的缺点记录下来。当然，由于绩效评估对薪酬的调整、职位的升迁起关键作用，因而，任何与绩效评估相关的事情都会令员工心生畏惧。在这种情况下，主管常常想回避整套评估程序也就不足为奇了。

如今，有效的管理者将绩效评估（performance appraisal）当作员工评价与开发的工具，将绩效评估当作正式的法律文件。绩效评估回顾员工过去的表现，既包括所取得的成就，也包括存在的不足。除此之外，主管还会通过绩效评估帮助员工改进未来的工作表现。对于存在的问题，主管会拟定详细的改进计划。由于既强调未来，又强调过去，员工就不大可能对绩效反馈持抵触情绪，而评估也更有可能有效地激励员工改进自身的工作缺陷。最后，不要忘记我们在第5章提到过的员工歧视问题，如员工因绩效表现不佳而受到处分，若“表现不佳”没有相应的记录，那么我们的处分行为就会带来问题。而绩效评估的一个主要目的就是为我们采取行动提供必要的证明。[4]

12.1.1　何时评估

绩效评估可以是正式的也可以是非正式的。正式的绩效评估至少每年进行一次，每年两次更好。正如学生不希望自己的成绩全部都决定于一次期末考试一样，员工也不希望一次年度评估就决定了自己的职业生涯。每年两次正式的绩效评估意味着每次评估时评判的绩效相对较少、评判的时段相对较短，这就使员工的紧张感得到缓解。

积极主动的管理者可能阶段性地对员工绩效进行非正式评估，而不是只等待每年一次或两次的评估。非正式的绩效评估则是主管对员工绩效进行的日常评价与反馈。有效的主管会为员工提供持续非正式的信息反馈：点评其工作中的优点，及时指出其工作中出现的问题。因此，尽管每年只能进行一两次正式的绩效评估，但非正式的绩效评估可以持续不断地进行。此外，若非正式评估的反馈是公开公正的话，员工对于正式的绩效评估就不会感到过于紧张，也不会对评估结果感到意外。当评估显示出缺陷或是目标没有达到时，主管可能会利用辅助性的程序分析原因，同时帮助员工建立起对个人责任的内部控制。管理者可能会发现，实行外部控制的员工会将较差的绩效归咎于老板的偏见、他们的同事或其他在他们控制能力之外的事件，而实行内部控制的员工则将相同的评价归为自己的原因。

[1]Ray Williams，“Why CEOs need to scrap employee performance reviews，”Wired for Success, May 17，2001，Psychology Today, http：//www. psychoogytoday.com/blog/wired-success/201105/why-ceos-need-scrap-employee-performance-reviews（accessed May 25，2001）.

[2]M. G.Derven，“The Paradox of Performance Appraisals，”Personnel Journal 69（February，1990），107-111.

[3]T. Coens and M.Jenkins, Abolishing Performance Appraisals：Why They Backfire and What to Do Instead（San Francisco, CA：Berrett-Koehler Publishers，2000），http：//www.bkconnection.com/static/Abolishing_Performance_Appraisals_EXCERPT.pdf（accessed May 25，2001）.#####补充来源：见T.Juncaj，“Do Appraisal Work?”Quality Progress 35，no.11（November 2002），45-50；M.Brown and J.Benson，“Rated to Exhaustion?Reaction to Performance Appraisal Process，”Industrial Relations Journal 34，no.1（March 2003），67-81；and B.Erdogan, M.L.Kraimer, and R.C.Liden，“Procedural Justice as a Two-Dimensional Construct：An Examination in the Performance Appraisal Context，”Journal of Applied Behavioral Science（June 2001），205-223.

[4]D. A.DeCenzo and S.P.Robbins, Fundamentals of Human Resource Management，8th ed.（Hoboken, NJ：John Wiley＆Sons，2005），Chapter 10.