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12.1.2 你在绩效评估中扮演什么角色
在绩效评估中，主管到底有多大自由发挥的空间呢？组织的规模越大，就越有可能存在标准化的评估表格以及正规的评估程序。哪怕是小公司，为满足公平就业机会法的相关要求，通常也会将部分评估程序标准化。
你是唯一的评估者吗 大多数员工的绩效评估是由主管进行的。但员工绩效的相关信息并不是只能从主管那里获取。近年来，作为主管对下属员工绩效评价的补充，一些组织还将自我评价、同事评价等加入到绩效评估中来。员工自己、同事往往能提供有价值的真知灼见。
自我评估很受员工的欢迎，它往往能缓解员工对评估的抵触心理，并有效地促进员工参与到绩效讨论中来。但是自我评估确实存在着高估的问题，因此，自我评估只能当作主管评估的补充，而不是完全替代主管评估。绩效评估是促进员工发展的重要手段，而不是单纯地为了评估而评估，自我评估的使用与这一理念高度一致。
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评估员工工作绩效，在某些方面，同事较主管更有发言权。例如，在某些工作中，由于管理跨度过大，或是由于地理上的区隔，使得主管不能经常直观地了解员工的工作状态。如果工作是以团队的形式完成的话，那么团队成员对其他成员的工作表现就更为了解，所做出的评估也就更贴近实际。在这种情况下，将同事评议补充到绩效评估中来就能提高评估过程（appraisal process）的质量。
组织提供了怎样的表格及文件 通常情况下，在进行绩效评估时，组织基本都会要求主管使用标准化的表格。有时，高管层或是人力资源部门提供的评估表会比较简略。这时，主管在选择评估指标、进行评估时拥有相当的自由度。与此相反，有时，组织拥有一套详细的评估表及规定，要求每一位主管都必须严格遵循（见图12-1）。
我们发现，在对下属进行绩效评估时，你几乎不可能拥有完全的自由。因此，在开始评估前，你要做的第一件事就是要了解组织所采用的标准化评估表格。首先你要知道自己需要做什么，同时，要保证所有向你汇报的员工，尤其是新员工知道自己将按照什么样的标准被评估。
如何设立绩效期望 主管应参与到员工绩效标准订立的过程中来，相关内容请参见第3章关于目标设定的讨论。理想状况下，主管应该与每一位下属共同分析其工作内容，明确工作所要求的过程和结果，然后设立绩效标准，以此作为衡量其目标完成情况的准绳。请谨记，在对员工进行绩效评估之前，必须先确定衡量绩效的标准。主管必须确保每一位员工都拥有并完全领会这些绩效期望。
什么是绩效反馈 员工可以获取两种形式的绩效反馈（performance feedback）。一种是内在的，工作本身就能够向员工反馈绩效；一种是外在的，由主管或是其他外部主体提供绩效反馈（参见本章末“绩效评估的实施”）。
对于某些工作，员工会有规律地获得绩效反馈，知道自己绩效的好坏，因为反馈已经内化为工作的一部分。例如，一位负责医疗保险理赔的理赔专员就能获取自动生成的绩效反馈信息：他的电脑终端会记录他处理过的表单，记录每一份表单所花费的时间及准确率。与此类似，货运公司船运部门的一位装运工，他装运的包裹数量及每个包裹的重量都会被记录在案，每天工作结束后，他就可将这些数字加总，并与自己每日工作目标进行比较。这一加总将他每日的工作表现以自生或内在反馈（intrinsic feedback）的途径反馈给他。
外在反馈（extrinsic feedback）由外部主体提供给员工。比如理赔专员将完成的保单提交给主管，主管彻查后进行了必要的调整，在这种情况下理赔专员获取的反馈来自外部。如果那位装运工每日的工作量都是由其主管统计并在部门公告板上公布的，他所获取的反馈同样也是来自外部。
哪怕员工的工作能够提供丰富的内在反馈，主管也要为下属提供持续的外在反馈。这既可以通过非正式的绩效评估进行，也可以通过半年一次或一年一次的正式绩效回顾进行。
