▲管理技能开发

建立团队

实践练习：360度评估

作为主管培训课程里的一位学员，你及你的小组将在下次的主管会议上，为10~15位主管做一场15分钟的演讲，题目是如何适应绩效评估系统的变化。

在这15分钟里，向他们介绍绩效管理系统的目的，绩效评估的受益人，绩效评估需要遵循的6个基本步骤，绝对衡量法与相对衡量法之间的区别，评估过程中可能产生的误差及360度评估系统。

广告：个人专属 VPN，独立 IP，无限流量，多机房切换，还可以屏蔽广告和恶意软件，每月最低仅 5 美元

技能指导

如何成功地进行绩效评估？以下步骤能够帮助你：

第一步：做好评估准备，拟定日程安排。在面对员工之前，需要进行一些事前准备。至少，你需要回顾员工工作描述、期初目标（若期初设立了的话）及你所掌握的员工绩效数据。此外，你需要拟定评估日程安排以便让员工做好准备，如准备他们自己的绩效数据等。

第二步：创造一个让员工放松的支持性环境。绩效评估容易引发员工的一些情绪反应。在这种情况下，要尽量使员工感觉舒适，从而其能乐于接受建设性的反馈。

第三步：向员工解释绩效评估的目的。确保员工清楚地知道评估结果的用途。如果对工资的升降或其他人事决定有影响，那么你要保证员工了解评估的具体流程，及其可能带来的结果。

第四步：让员工参与到评估讨论中来，包括自评。绩效评估不应采取单向的沟通方式。作为一位主管，也许你认为在评估讨论中自己应该多说一点，其实，不一定。员工需要有足够的机会就他们的绩效进行讨论，就你的陈述提出问题，就他们自己的工作提供自己的观点及数据。保证这种双向沟通的一个方式就是让员工谈谈自己的绩效，主管需要积极倾听员工的评论。这利于创造一种参与的环境。[1]

第五步：只针对工作表现进行讨论。攻击员工只会带来情绪障碍，讨论时将重点放到你所观察到的工作表现上。例如，告诉一位员工他的报告糟糕透顶，这毫无意义，这就不是针对工作表现了。相反，你应向其表示，你认为他校对报告的时间不够，以此表达你对员工这方面表现的不满。

第六步：用具体的事例支持你的评估结果。具体的绩效行为有助于员工理解你提出的问题。与其说“某方面表现不好”（主观的评价），不如尽可能使用具体的事例进行说明。比如，告诉员工他的报告在前两页就出现了5处语法错误，这就是一个具体的事例。

第七步：既提供正面反馈，同时也提供负面反馈。绩效评估的结果并不需要总是负面的。尽管有一种感觉说，评估就是找不足，但评估也应该用于识别员工的优秀表现并据此对其提出表扬。既有正面又有负面的反馈可帮助员工更好地认识自己的绩效表现。例如，尽管那份报告未能达到你的要求，但那位员工确实做了工作并将报告按时提交了。这种行为应该得到正面的加强。

第八步：确保员工理解评估中讨论的内容。评估结束后，尤其当员工做出了改进的保证时，你需要让员工对会谈中讨论的内容进行总结，此举可保证每一位员工都充分理解你要传达的信息。

第九步：制定发展规划。大多数绩效评估围绕着反馈与文书记录进行。除了这些之外，还要有一个步骤。我们既然鼓励员工发展提高，这就需要一份具体的规划，定义什么时候应该干什么，作为主管你能为其提供什么样的支持以帮助其提高。

资料来源：见P.Peters，“7 Tips for Delivering Performance Feedback，”Supervision 61，no.5（May 2000），12-14。

有效沟通

1.就工作分析与绩效评估之间的关系写一份两三页的分析报告，请举例说明。

2.在网上搜索描述在一个组织中使用360度绩效评估的优缺点的文章。总结这些文章，写一篇摘要，并于文末提出自己关于“360度评估是否在所有组织都适用”问题的观点。

批判性思考

案例12-A　360度绩效评估方法

玛格丽特·杰肯斯（Margaret Jenkins）是工程部的一位行政助理。她由工程部总监之一的亚当·克拉克（Adam Clark）负责。玛格瑞特是已在工程部工作了10年的老人，但半年前才转为向亚当汇报。她的口碑很好，是一位优秀员工，不会无故缺勤。由于她交往能力卓越，其他的行政助理及工程部的人员都很喜欢玛格丽特。

每天，玛格丽特都会按时到达办公室，来到咖啡间喝咖啡并与朋友、同事们谈天，通常这种情况会持续半个小时，在接下来的工作时间里，玛格丽特一般都会接打私人电话，而且还不止一个。同样，每当部门有聚会为同事庆生或是举办欢送会，玛格丽特总是第一个报名参加。工程部目前参与了几个复杂的大型项目，需要随时跟进并不断沟通。

亚当有意扩大玛格丽特的工作范围并提升其工作绩效。他相信玛格丽特在部门长期的工作经验有助于他们工作的展开。作为一位新任总监，他十分清楚玛格丽特在工程部的地位，因此针对玛格丽特的绩效评估他打算采取积极的方式进行。亚当已经让玛格丽特参加了公司的一项新计划，通过该计划，玛格丽特会获取来自部门及同事对自己的绩效反馈与评价。基于这些反馈，玛格丽特获取一份计划以纠正她一些过度交际的行为。除了这个计划，她还可在日常工作中，通过与亚当及相关同事共同找到能帮助其为公司创造更多价值的方法。

根据案例回答问题：

1.这一新的绩效评估计划将如何帮助玛格丽特及亚当？

2.在组织里，为使这类绩效评估生效还需开展哪些工作？

3.在使用这类绩效评估手段时，需要注意哪些可能存在的问题？

案例12-B　“运动鞋城”的绩效评估

“运动鞋城”每年都会进行一次正式的绩效评估。每年10月份（正好来得及推荐年底奖金发放额），每位主管都要与下属进行绩效回顾。这是比尔·马丁（Bill Martin）作为主管的重要职责。

在比尔与其区域销售经理讨论确定自己下属的绩效表现后，他将与每一位员工单独会谈，对其绩效回顾进行反馈。这样的反馈在每年11月份进行。这样面对面的交流反馈员工绩效，同时明确其需要改进的方面。

公司采用一套标准的表格对员工进行评估。这一套表格是由公司各层员工代表共同制定的。它包括了以下几个方面：工作知识及技能、工作质量、工作效率或工作数量、公司政策及程序遵守情况、工作计划与组织、工作安排是否合理、口头及书面沟通能力、工作态度、团队及同事合作情况、忠诚与协作、适应变化的环境、可靠性与守时、进取与机智。

现在，比尔要对员工进行评估了。他十分不喜欢这个工作，因为很难做到客观。他仍清楚地记得去年与上司莱斯利·海因斯（Leslie Hines）的会谈。莱斯利的话至今甚至还在耳畔回响：“你们部门所有员工在各项目的得分都出奇的高，这是怎么回事？”她这么直截了当地告诉比尔，他在评估下属的工作方面做得不够，比尔真的无法做出回应。他不希望今年重蹈去年的覆辙。

根据案例回答问题：

1.为何比尔如此关心自己与其上司——区域销售经理的会谈？他是否应该改变其评估方法，为什么？

2.通过绩效评估，比尔的员工获取了哪些益处？这种绩效评估的缺点又是什么呢？

3.比尔可以通过什么手段改进其店内的绩效评估流程？

4.在进行绩效评估时，比尔及其他主管需要注意哪些法律问题？列一份清单指导比尔的工作。

[1]见W.R.Boswell and J.W.Boudreau，“Employee Satisfaction with Performance Appraisals and Appraisers：The Role of Perceived Appraisal Use，”Human Resource Development Quarterly 11，no.3（Fall 2000），283-299.