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14.4 谈判
众所周知，律师和汽车销售员工作中大量时间用来谈判，主管也一样。他们需要为即将入职的员工商定薪水、与老板讨价还价、解决与同事的分歧，消除员工之间的冲突。为论述方便，我们将谈判（negotiation）定义为一个过程，在这个过程中，有不同偏好的双方或者多方必须共同决定，并达成一致。为了达到这个目标，各方都会使用谈判策略。
14.4.1 谈判策略有哪些类型
有两种常见的谈判——分配式谈判和整合性谈判。[1]让我们看看每一种谈判的具体内容。
假设你在报纸上看到一则二手车广告，从广告上看，这辆车你很中意。到现场看了这辆车，很好，你想要。车主说了价格，但你不想付那么多。你们就会针对价格进行谈判。这时的谈判被称为分配式谈判（distributive bargaining）。这种谈判最主要的特点是它在零和情况下进行。也就是你的任何所得都是以他人的损失为代价，反之亦然。参照前面的二手汽车的例子，你从卖者那得到的每一美元减价都是你节省的钱。相反，他从你这边多得到的每一美元都是你的费用。因此，分配式谈判的本质是谁切到的饼更大。
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最常见的分配式谈判的例子可能是劳动者与管理者之间关于工资和福利的谈判（见第16章）。通常，劳工代表在谈判时下定决心要从管理者那儿得到尽可能多的东西。因为劳工从谈判中多获得一分钱，管理者的成本就增加一分钱，所以每一方都通常将他人看成必须被打败的对手，都带有进攻性。在分配式谈判中，每一方都有他们想要达到的目标点。每一方同样都有最低可接受的阻力点（见图14-10）。在他们阻力点之间的区域是解决范围。只要存在期望区域的重叠，就存在一个解决范围，在这个范围内，每一方的期望都能满足。
在参与分配式谈判时，你的战术重点应该放在使你的对手同意你的特定目标点或者尽可能地靠近它。例如，说服你的对手，让其知道达到他的目标点是不可能的，接受在你目标点周围的解决点是明智的；论述你的目标是公平的，而你对手的不是；尝试让你的对手感情用事，对你慷慨起来，进而接受靠近你目标点的结果。
假设一家女士运动服装制造商的销售代表最近获得一家小型服装零售商35000美元的订单。销售代表随后打电话给公司信用部门，但她被告知，因为以前有迟付款的记录，所以公司不能对这家小型服装零售商授权。第二天，销售代表和公司的信用主管见面讨论这个问题。销售代表不想失去这单生意，信用主管或者销售代表都不想惹上不能收回负债的麻烦。这两个人开诚布公地检讨了他们的选择。在讨论之后，他们达成了一个满足双方需求的解决方法。信用主管批准这个订单，但是服装商店店主必须提供银行保函，保函须承诺如果账单在60天以内没付，银行会代付。
销售信用谈判是整合性谈判（integrative bargaining）的例子。与分配式谈判相反，整合性谈判的假设是至少有一个解决方法会带来双赢。总体来说，整合性谈判比分配式谈判更受偏爱。因为整合性谈判有利于建立长期关系并促进未来的再次合作。它联结了谈判者，使得每一个人离开谈判桌后都觉得他达到了胜利；而分配式谈判使得一方成为潜在的失败者，它容易使那些不得不继续在一起共同工作的人之间产生敌意，加深分化。
但是，为什么我们在组织中没有见到更多的整合性谈判呢？答案在于这类谈判成功的必要条件。这些条件包括信息的开放性和各方的开诚布公；各方对他人需求的敏感度；相信他人的能力以及各方保持灵活性的意愿。[2]因为很多组织的文化和组织内的关系不具有开放、信任和灵活的特点，双方不计成本地相互竞争也就不足为奇了。在知道这一点的情况下，让我们看一些使谈判成功的建议。
[1]R. E.Walton and R.B.McKersie, Behavioral Theory of Labor Relations：An Analysis of a Social Interaction System（New York：McGraw-Hill，1965）.
[2]K. W.Thomas，“Conflict and Negotiation Processes in Organizations，”in M.D.Dunnette and L.M.Hough（ed.），Handbook of Industrial and Organizational Psychology，2nd ed.，Vol.3，（Palo Alto, CA：Consulting Psychologists Press，1992）.pp.651-717.
