▲管理技能开发

建立团队

实践练习：分享和接收信息

当你开始一门新的课程时，你是否有从这门课程中获得什么的具体期望？你或许有，但你经常跟你的老师沟通这些吗？[1]这个信息对你和导师双方都是很重要的。作为主管，你将需要习惯于分享和接收你对别人的期望和别人对你的期望方面的信息。你可以从定义你对这门课程的期望开始。首先，取出一张纸，并将你的名字写在上方。接着，回答下列的问题：

1.我想从这门课程中得到什么？为什么？

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2.为什么这些对我很重要？

3.这门课程怎么与我的职业规划相吻合？

4.我喜欢教这门课的老师吗？

5.对我来说上这门课最大的挑战是什么？

当你回答完这些问题后，和班上的另一位同学组成一组（最好是你不认识的人），交换答案。要相互熟悉（使用这些纸张上的信息作为起点）。准备向班级同学和老师介绍你的搭档，并和他们分享你的搭档对于这5个问题的回答。

技能指导

导师通常是在组织中更具经验的并处在较高层级职位的人，他能帮助和支持另一位员工（通常称为被保护者）。导师的作用是传授、指导和鼓励。一些组织有正式的导师项目，但即使你的组织没有，指导对你来说也是一个重要的监管技能。

第一步：开诚布公地和你的被保护者沟通。如果你的被保护者打算向你学习并从你的经验中获益，那么当你在谈论你做过的事情时就得做到开诚布公。在谈论成功的同时也要谈及失败。记住指导是一个学习的过程，为了使这种学习发生，你要以实事求是的方式做到开诚布公。

第二步：鼓励你的被保护者开诚布公地交流。作为导师你需要知道你的被保护者希望从这种关系中获得什么。你需要鼓励被保护者来询问信息，在他想获得的东西上做到具体翔实。

第三步：把与被保护者的关系当作一个学习机会。不要假装知道所有的答案和知识，但是一定要分享你从经验中学到的东西。在与你的被保护者交谈和接触中，你可能从他身上学到很多东西，正如他从你身上学到很多东西一样。因此你应该敞开心胸去倾听你的被保护者。

第四步：花时间去了解你的被保护者。作为导师，你应该花时间去了解你的被保护者和他的兴趣。如果你不愿意花费额外的时间，你可能就不能从事导师的工作。

有效沟通

1.针对下列问题，写一份三四页的回答：在组织中，主管是一个绝对权威不可挑战的职位吗？写出正反两方的论点，包括支持数据，并以反对或支持某一方的观点来总结你们的讨论。

2.描述你们的教授具有什么监管责任，以及他的监管能力是如何应用在课堂上的？

批判性思考

案例1-A　向基层管理者转变

特里斯坦（Tristan）以底层员工的身份加入公司，几年之后，他成为了他的职位上的绩优员工，因此他得到了晋升，成为了一位基层管理者。他为新职位更高的薪酬以及更大的责任感到兴奋不已，他也非常享受新职位带给他的地位和受人尊重的感觉。

特里斯坦的新工作是监督他所在的区域公司一个新的生产基地的新生产部门。在入职准备阶段，他参加了在总部进行的为期两周的基层管理培训项目。正如他所预期的那样，这个培训项目的重点集中在人力资源管理、顾客满意以及公司质量生产预期的相关问题上。公司希望新的生产基地能够充分展现其在质量生产上的优势，负责监管这一生产部门的特里斯坦被授权从公司的全国员工中任意选择下属，组建属于自己的团队。许多经验丰富，并且与特里斯坦熟识的员工对这个新的生产部门感兴趣。

特里斯坦以前从未担任过管理者的职位，但是他知道劳伦和威廉都是非常有能力的员工，具有很高的职业道德水平。他确信每一位员工都具有这种职业道德，并且有着强烈的对成功的渴望。然而，这种想法很快被证实是错的，新部门甚至连预期的生产质量都没有达到，所有的事情似乎立刻成为了惨淡的失败。部门生产的产品没有达到预期的质量标准，员工间的摩擦与不和很快升温。在特里斯坦担任部门基层管理者的两年时间内，他既没有得到员工的丝毫尊重，也没能成功实现公司所期望的质量生产。

员工劳伦（Lauren）被任命为部门的行政助理，威廉（William）被任命为生产线领班。特里斯坦为当下的进展感到满意，认为这样的成绩足够使自己的上司满意了。他继续挑选合适的人员填充剩下的职位。一个月之内，整个部门的人员配置完毕，准备开始生产。部门中的每个人都非常兴奋，态度积极，期待着部门开始运作。

事实上，许多新晋的基层管理者能够获得职位，仅仅因为他们在自己原先的职位上做得出色。然而，如果没有经过正确的管理技能和领导力训练，像特里斯坦这样的失败例子将会比我们所能想象到的更加频繁发生。一位好的员工，甚至是非常优秀的员工也并不一定能够胜任基层管理者的工作。

根据案例回答问题：

1.假设你获得了基层管理者的职位，你应该如何避免特里斯坦这样的失败？

2.你应该发展什么样的管理技能？为什么？

3.在四种管理职能中，你认为基层管理者最应该执行哪一种职能？理由是什么？

4.基层管理者的职位常被视为管理工作的第一步。从事管理工作的好处和不利之处分别是什么？

案例1-B　领导A团队

凯伦·西蒙斯（Karen Simmons）是一家润滑油商店的日常主管，这家商店位于艾奥瓦州苏城（Sioux City）。凯伦负责管理12位员工。她的工作职责包括安排这些员工的日常活动，确保所有的活动都能正确的完成，并且处理所有的货币交易。当凯伦不进行“监管”工作时，她是整个团队中的一员。在这种情况下，她会检查很多种类的液态产品，在需要时添加，她还会检查空气过滤器、燃料过滤器和车灯。作为主管，她每天会将一位员工从一个任务转移到另一个——有时是为了完成一件工作，有时是为了执行某些特定的任务。她的员工中只有两个人专门负责传送服务。

每天业务结束时，凯伦和她的老板——商店所有者吉尔·英格斯（Jill Ingalls）讨论这天的业务。她和她的老板讨论这一天做了多少汽车服务生意，做了哪些服务，有多少收入。凯伦使吉尔了解库存情况以及需要发哪些订单。她还使吉尔了解客户和员工出现的所有问题。

由于这项业务的服务性质，商店严格要求员工按时上班，迅速完成工作。凯伦知道这个业务的关键就是快乐工作的员工，只有这样才能使客户满意。因此，她必须确保她的员工能够喜欢他们的工作，而且她也要使员工了解可能会对他们产生影响的一些变动。偶尔，凯伦会在下班后举行一个比萨派对，只是为了对她的员工的优异工作表达谢意。

根据案例回答问题：

1.列举你能想到的所有凯伦的责任。解释你为什么把某些项目放在前面，其他的放在后面。

2.描述凯伦执行的监管职能。你是否认为某些职能要比其他一些更为重要？请解释。

3.凯伦是如何做到避免她在管理员工时可能遇到的一些问题，同时还能博得老板欢心的？

4.为了和老板建立良好的关系，她能做些什么？为了和她的员工建立良好关系呢？

[1]The idea for this exercise came from B. Goza，“Graffiti Needs Assessment Involving Students in the First Class Session，”Journal of Management Education, Vol.17，No.1（February 1993），pp.99-106.