15.2.5　如何克服这些对变革的抵制

我们之前描述的对变革的抵制可以被克服。现在提供5种具体的措施，当你实施这5种措施时，抵制很可能会被减小。

建立信任　如果员工信任你，并对你充满信心，他们就很少会感觉你实施的变革会威胁到他们。佛罗里达的维罗比奇的浪花炼油厂实施的自主管理团队变革，一开始就遇到了员工的抵制，因为他们不信任主管。其实，一直以来，主管就不信任自己的员工，不给他们做出决策的机会；然而，突然间，这些主管告诉员工他们可以自己做出决策。在这种情况下，一年多之后，员工才接受这个变革，来自己处理自己的问题。信任是需要很长时间来建立的；信任也很脆弱，很容易就能被破坏。我们在第9章所提的那些建议可以帮助你与员工建立信任关系。

建立沟通渠道　通过与员工沟通，帮助他们认清变革的内在逻辑要求，可以大大降低对变革的抵制。当员工充分地了解事实后，误解就会被澄清，抵制也就会烟消云散。例如，尖峰环境（Apex Environmental）公司的主管允许百余名员工中的任何人获得公司赢利和亏损的信息，并且可以就此向主管发问。

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然而，开放的沟通渠道可能只有当公司建立起一种信任的氛围，而且公司真正关心员工的福利时才有效。改善沟通在降低由模糊性带来的抵制方面尤其有效。例如，当关于裁员和解雇的小道消息漫天飞时，关于事实真相的诚实、开放的沟通，是一种非常有效的平息措施。即使确实要裁员，清晰的信息通常也会为你们加分，并让人们接受事实。当沟通中充满模糊信息，人们觉得受到威胁时，他们通常会编造出一些比真正的“坏消息”更坏的消息来相互传播。

让员工参与　美国运通（American Express），波音（Boeing），特拉华、马里兰、德尔马伐电力公司（Delmarva Power），美国国内税务署（the U.S.Internal Revenue Service）以及SEI投资（SEI Investments）等各类公司，都让员工帮助制定主要的变革项目。这是为什么？因为员工不可能抵制那些自己参与决策的变革。所以，要让员工尽早参与到变革中来。当那些可能会受变革影响的员工在变革早期就参与进来时，他们通常会对变革表现得非常积极。没有人想去反对一个自己参与决策的东西。

采取激励措施　要确保员工明白变革与他们的最大化利益是一致的。他们抵制变革的缘由是什么？在你控制下的哪些东西可以消除他们的这些抵制？他们是在害怕自己不能胜任一项新的任务吗？提供给他们新技能的培训，或者给他们一个短期的带薪休假，使得他们有时间重新考虑一下自己害怕的事情，平静下来，并最终意识到自己的担心没有依据。

相似地，裁员措施对留下来的员工是机遇。工作可以被重新设计，从而提供给员工新的挑战和新的责任。加薪、职务升迁、灵活的工作时间或者增加工作自由度都能够成为减少员工抵制的措施。JLG工业公司（JLG Industries, Inc.）希望员工们可以拓展他们的技能从而更为多样化，引入了一项“技能薪酬”的项目，给那些努力学习新技能的员工额外报酬以鼓励他们。

员工的情绪管理“我讨厌工作”“我的老板对女员工不够敏感”“我认为我们生产的药品对人们的生活起到了巨大的作用”这些员工的陈述就是一些态度（attitudes）的例子。态度就是对目标、人和事件的评价性描述或者判断。他们能反映出人们对一些事情的感受。作为一位主管究竟应该怎么做，来改变员工的消极态度？首先，确认你要改变的态度。然后，找到这些态度产生的基础。接着，给这些态度“解冻”，提供一种可供选择的态度。最后，加强和支持新的态度。

进一步思考

机器人

试想一下，当你躺在医院的病床时，来了一个长着5只脚的机器人。[1]你可能会觉得肯定是因为所服的药过量或是睡眠不足而出现了幻觉。但在休斯敦的卫理医院（Methodist Hospital）看见这样一个5只脚的机器人不是幻觉，这是事实。这个机器人看起来像一个“头顶装着电脑显示屏的大号地毯清洁器”，医生可以在其他楼层的控制中心遥控这些家伙去查看病人情况。通过这项技术，一组医生就可以在不打扰病人的情况下了解病人情况，这在重症监护病房里尤其有用。

这些行走在医院走廊里的机器人只是整个医院的健康护理系统技术改进的一部分。每位医生、护士甚至设备都带上了射频识别标签，这样可以大大缩短处理应急事件需要的时间。“智能病床可以自动记录病人的心率和呼吸频率”，及时地通知护士已经出现或潜在的危险。医院中最大的技术变革是病例信息的记录，与以前的用大量数字编号检索的纸质病例不同，现在的病例已经完全数字化。但现在实现这些变革的医院还很少，目前只有1.5%的私立医院给他们所有的科室配备了完全数字化的病例信息系统；至少有一个科室配备了这一系统的医院的比例也仅有7.6%。目前，这是一个前景明朗的变革。“病例信息的数字化可以帮助医生了解什么样的治疗方式是有效的，从而大大提高诊断效率”。

医院或其他医疗机构在技术上进行的这些投资基本上出于两个目的：①改善医疗水平，降低事故率；②病人的压力最小化，这样有助于治疗。“有些讽刺意味的是，技术带来的最大的进步倒很可能使得病人们都不去医院。”凯泽永久医疗集团（Kaiser Permanente）下属的西德尼R.加菲尔德医疗研发中心的副总说道，“到2015年，家庭会变成医疗保健的枢纽。”而重心的转移现在已经开始了，在很多医疗资源稀缺的美国乡村地区，电话诊所应运而生。现在在密歇根偏远地区的31家医院已经在使用上面提到的机器人来进行诊断及一些后续工作。机器人甚至在手术室中也有应用，手术室就像整个医疗体系中的“流水线”一样，而机器人出现在这个“流水线”中的目的和在其他组织中的一样：为了控制质量和成本。

但在医疗这样一个你觉得最可能应用最前沿科技的行业，这种模式的变革却进行得不那么顺利。然而，尽管如此，技术变革仍然会继续改变这个行业、行业中的组织以及其中的人。

你怎么认为？员工以及大众是会接受这样的技术变革还是会觉得受到了威胁？说明原因。主管们会需要根据员工们使用机器人交流的能力来衡量他们的表现吗？如果你是主管，你将如何向你的员工引入这样的技术。

小测验15-1

1.关于组织的环境、结构、技术或者人员的变化叫作：

a.变革

b.战略规划

c.冲突管理

d.以上都不是

2.下面哪一个不是推动变革的内部力量：

a.新环境

b.员工队伍

c.员工的态度

d.市场

3.那个成为变革的“催化剂”且承担变革责任的人叫作：

a.管理者

b.变革促进者

c.高层管理者

d.顾问

4.下面哪一条用语与传统变革观无关：

a.再冻结

b.变革

c.混乱

d.解冻

5.下面哪一个不是人们抵制变革的原因：

a.对工作或收入的威胁

b.习惯

c.对未知的害怕

d.对建立信任的威胁

[1]M. Andrews，“The Hospital of the Future，”U.S.News＆World Report, August 2009，68-74；C.Salter，“The Doctor of the Future，”Fast Company, May 2009，64-70；L.Landro，“An Affordable Fix for Modernizing Medical Records，”Wall Street Journal, April 30，2009，A11；and J.Ioffe，“Tech Rx for Health Care，”Fortune, March 16，2009.