2.7　从混沌到危机

当今天的主管们必须要能应对围绕在他们周围的混沌状态时，对危机进行管理在主管的工作中所占据的比重也发生了变化。一位主管必须对陷入麻烦的部门发出来的警告信号保持警惕。这些信号包括：潜在的业绩下降，预算的缺陷，不必要的愚蠢的政策，对冲突和冒险的恐惧，对工作能力低下的容忍以及部门间糟糕的沟通。

认识业绩下降的另一个角度是“温水煮青蛙”现象，[1]这是一个经典的心理学试验。在这个试验中，将一只活青蛙丢到一锅沸水中，它即刻做出反应，从锅中跳了出来。将另一只活青蛙丢到一锅温水中，慢慢加热，当水到达沸点时，它已无法做出反应，被烫死了。主管非常容易受到这种现象的伤害，因为他并未意识到“水在加热”——慢慢变糟糕的境况。当业绩逐渐变糟糕时，他们也许还意识不到要实施严厉的措施，或者说直到情况已经糟糕到无法挽救时他们才意识到需要实施严厉的措施。温水煮青蛙的现象能给我们什么启示呢？它告诉我们主管对部门内出现错误的信号必须警惕，不能等到情况发展成危机（沸点）时才做出反应。

虽然组织中的大多数危机并不是一夜之间由一个问题演化而成，但是创伤性灾难却有可能突然发生。[2]2010年4月20日，英国石油（BP）公司的海上油田“Macondo”勘探钻井发生的深水地平线爆炸就是个突出的例子。那么组织和主管能做些什么呢？

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应对灾难的一个关键要素是提前计划，这可能包括灾后恢复计划（包括复制和备份系统、紧急工作地点和电子通信设备选择）。[3]以上这些方面是重要的，但同时还有一个方面非常重要，即主管对员工及其家庭提供支持，这一点已是这个领域专家的共识。[4]为了帮助员工了解正在发生的事情，在灾难发生时保持良好的沟通非常重要。主管必须能让员工倾诉他们的情绪，如果必要还应当允许他们发泄悲伤情绪。主管必须认识到某些员工不能排解压力，他们会感到抑郁并且需要额外帮助。针对这些情况没有什么现成的手册可以参考，主管需要表现得体贴、敏感和富有同情心。即使他们自身也在经受着与员工一样的情绪，他们也必须做到这一点。

毫无疑问，在时间安排上也需要采取措施。虽然我们希望2010年4月20日那样的灾难永远不再重现，但组织的创伤事件总是随时可能发生。那些对重大灾难做出预期并有适当计划的组织和主管在最小化灾难带来的严重后果方面已经先行了一步。

[1]P. Strozniak，“Averting Disaster，”Industry Week（February 12.2001），pp.11-12.

[2]“What Companies Can Do in Traumatic Times，”Business Week, October 8，2001，92.

[3]L. Copeland, C.Sliwa, and M.Hamblen，“Companies Urged to Revisit Disaster Recovery Plan，”Computerworld（October 15，2001），p.7.

[4]See, for example, J. Brandt，“Survivors Need Your Solace，”Chief Executive（October 2001），p.12；and H.Paster，“Manager's Journal：Be Prepared，”Wall Street Journal（September 24，2001），p.A-24.