预计阅读本页时间：-
3.2 生产率
几乎在所有关于组织绩效的讨论中，问题的焦点最后都会集中到生产率的问题上。生产率成为了实质性的问题，它可以用来讨论制造业问题，如计算机芯片，也可以讨论服务业问题，如修理计算机硬盘故障。不过对很多公司来说，特别是从事服务行业的公司，定义生产率是很难的。在一些案例中，有时还被认为是不可能的。在当代的组织中，主管们需要知道什么构成了生产率。
3.2.1 什么是生产率
简单来说，生产率（Productivity）可以用以下公式表示：
每工时产出可能是描述生产率时最常用的比率。在工厂中，从事时间与动作研究的工程师们大多从劳动生产率的角度关注产出增加。美国海军“白羊座”生物柴油厂——一个自动化实时远程监控的一体化能源工厂就是一个很好的例子，他们通过用资本（这里指机器和设备）代替劳动力来提高生产率。要提高原料的生产率就要充分地利用投入的原材料和补给。例如，一个肉类加工厂找到下脚料的其他用途，而不是当作垃圾来处理，这样就提高了它的原料生产率。
广告：个人专属 VPN，独立 IP，无限流量，多机房切换，还可以屏蔽广告和恶意软件，每月最低仅 5 美元
生产率还可以在三个不同层次上加以应用——个人、团队和整个组织。管理层的助理有了文字处理软件、传真机和电子邮件的帮助，在工作中可以处理更多事情，而且更有效率。有的公司，如美国康胜啤酒酿造公司（Coors Brewing）和美国安泰人寿保险公司（Aetna Life）通过建立工作团队，提高了生产率。西南航空公司（Southwest Airlines）比其竞争对手美国航空公司（American Airlines）和全美航空公司（US Airways）更有效率，因为西南航空的每英里每个座位的成本比对手低了30%~60%。
实质上，生产率是每个组织的主要目标。说到生产率，我们是指总的商品或服务的产出，除以生产这些产出所用的投入。从国家层面来说，高生产率会带来经济增长和发展。员工们可以获得更高的工资，公司利润会在不引起通胀的情况下增长。从个别组织的角度来说，提高生产率、降低成本可以使企业提供更有竞争力的价格。
提高生产率是全球竞争的关键。凡是希望取得全球性成功的企业都在寻求提高生产率的方法。由于生产率受人的因素和运营中各变量的共同影响，管理人员若要提高生产率就要同时关注这两个方面。管理咨询和质量管理专家W.爱德华·戴明（W.Edwards Deming）认为，主管而非工人，是提升生产率的主要动力。他提出了改善组织生产率的14点建议，说明了他对人与运营方式相互作用的理解：高生产率不单纯是“人的管理”的结果。真正高效的组织是把人与运营系统整体融合，从而达到生产率的最大化。
新闻速递 计划的衰落
正式计划在20世纪60年代曾风行一时。很大程度上，在今天依然流行！确定方向是有必要的。毕竟，像《爱丽丝漫游仙境》中柴郡猫对爱丽丝所说的，“你所走的路要看你想去哪里”。不过，作为计划存在的一些基础假设已经开始受到质疑。下面我们来看一下关于正式计划的一些主要争论。
·计划可能产生刚性。正式计划使组织按照特定的时间表完成特定的目标。一旦确定这些目标，暗含了在实现目标的过程中环境不会改变的假设。这样的假设若不成立，那么执行这个计划的主管就会遇到麻烦。如果主管还继续按照计划做事，而不是修改甚至放弃该计划，主管可能就无法应对变化的环境。在不稳定的环境中强行推进一系列活动，可能会导致灾难性的后果。
·无法针对动态环境做出计划。正如我们刚才提到的，在当前，多数组织面临着动态的环境。如果制订计划的假设“环境是不变的”是错的，那么究竟该如何制订计划呢？现今的商业环境是混乱的，从定义上讲指的是随机的、不可预测的。在这种环境下，要想把混乱和灾难变成机会就需要灵活。而这是不能指望正式计划的。
·正式计划不能取代直觉和创造力。典型的成功组织多源于某些人的愿景。但这些愿景在实现过程中会逐渐正规化。制订正式计划，包含了对组织能力和机会的彻底调查，以及使愿景简化为常规事件的分析活动。而对一个组织来说，这却常常会招致灾难。例如，20世纪70年代末到80年代苹果电脑公司的崛起，部分原因是公司创始人之一史蒂芬·乔布斯（Steven Jobs）的创造力和反公司化态度。但随着公司的发展，乔布斯认为需要更正规的管理——对他自己来说是不愿执行的。于是他雇用了一名CEO，随即自己也被赶出了公司。乔布斯离开后，苹果公司日益正规化，走上了这条因有损于创造力而曾被乔布斯唾弃的道路。到1996年，曾经的行业领袖已经丧失了大部分的创造力，只能做垂死挣扎了。
·计划使主管的注意力放在了眼前的竞争上，而不是未来的生存上。正式计划加以强化可能会导致成功，也可能会导致失败。我们一直被教导：成功是成功之母，这是个美式“传统”。毕竟，“没坏就别动”。这样想对不对？事实上，可能不是这样的！在不确定的环境下，成功有时的确会导致失败。仅仅出于对不确定性的焦虑，就改变或放弃成功的计划是很难的。然而这种成功的计划会产生过多的自信，带来错误的安全感。如果不是环境所逼，主管们通常不会主动正视这种不确定性。但如果真是这样就为时已晚了！
资料来源：H.Mintzberg, The Rise and Fall of Strategic Planning（New York：Free Press，1994）；K.Rebello and P.Burrows，“The Fall of an American Icon”，Business Week（February 5，1996），pp.34-42；and D.Miller，“The Architecture of Simplicity”，Academy of Management Review 18，no.1（January 1993），pp.116-138.
