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3.4.2 什么是单一用途计划
与前面所讨论的常规计划相反，单一用途计划（single-use plans）是专为一个特定活动或某个特定时期设计的。最常用的类型有：规划、预算和排程。
规划 周一早上，迈克·阿诺德（Mike Arnold）在会议上得知了一个新闻，他所在的美国航空公司将要裁员1000人。在美国的达拉斯中心担任行李管理部门主管的迈克，被要求制订一个重新整合计划，使他的部门在减少20%员工的情况下更有效率的工作。迈克所制定的就是一个规划（program）：它是一系列的单一用途计划，针对的是在组织整体目标下的某个特定的重要事项。这其中包括了可以被裁掉的员工名单，新设备的采购计划，重新设计行包处理区域的计划，以及对潜在的可以合并的工作提出建议。
所有的主管都制定规划。一个大的规划，例如建设一个新的制造工厂，或两家公司进行兼并以及合并总部员工，会由管理高层制定、监督。这类规划可能会持续数年，并可能会需要制定与其配套的一系列政策和程序。主管们也经常需要为其部门制定规划。例如前文提到的美国航空公司的部门重组；广告部门主管为一个新客户制作一个复杂的广告活动；豪马贺卡公司（Hallmark）的地区销售主管开发一个培训计划，指导员工使用一种由电话和计算机控制的新型库存系统。我们注意到这些例子的共同点：他们都是非重复出现的事件，并需要一系列整合计划来完成目标。
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预算 预算（budget）是关于数字性的计划。它们通常用货币的形式表达在特定时间内的预期结果。例如，一个部门年度用于员工计算机培训的预算是30000美元。预算也可以不用货币计量，如员工工作时间、产能的利用或产量等。预算的时间范围可能是天、周、月、季度、半年或者是年。
这里所讨论的预算被认为是计划过程的一部分。但预算也可被用作控制的工具。准备预算的过程也是给出方向的过程。从编制预算中可以看出什么活动是重要的，以及应该怎样为这些活动分配资源。而在资源的消耗可以测量和比较时，预算就作为一种控制机制，为这些活动提供参照标准。
如果有一种计划是所有层级的主管都会参与的，这一定是预算。主管通常会把本部门的支出预算交给上一级的主管审阅并申请批准（见表3-1）。根据各自需要不同，主管们也可能制定员工工作时间的预算，或对收入的预期，或是用于机器设备的资本支出。被更高层次的管理者批准之后，预算就为主管和他的下属设立了必须恪守的详细标准。
排程 如果你观察一些主管或部门经理一段时间后，你会发现他们定期详细地关注哪些工作需要完成，完成的顺序，谁在做哪件事情，以及什么时候能完成工作，等等。这些主管正在做的工作就是排程（scheduling）。
排程可以帮你优化活动、及时完成工作，其中两种流行的技术是甘特图和PERT图。甘特图（Gantt chart）是在20世纪初由一位名叫亨利·甘特的工程人员发明的。它的原理很简单，但事实证明，在为工作、活动排定时间表时，它是很有用的。甘特图主要是一个条形图，横坐标是时间，纵坐标是需要排序的活动，柱条则表示了一段时间内计划和实际的产出。甘特图直观地显示了任务应该何时完成，并与实际的过程进行比较。正如我们所说的，甘特图是一个简单但重要的工具，它使主管能够表述清楚，为了完成一项工作或项目已经做了什么，以及评价是否超前于计划、落后于计划，还是正按着计划进行。
图3-4描述了一个简化的甘特图，一位出版公司的产品部的主管，为图书的出版设计了这样的甘特图。以月为单位的时间标在图的顶部，主要的活动列在左侧。计划开始时，要决定完成一本书需要做哪些工作，以及他们的顺序、每项任务所分配的时间。阴影表示的是任务的实际进度。而如果主管要从中寻找与原定计划的偏差时，甘特图就成了一种控制的工具。
当需要排程的任务较少且相互独立时，甘特图是比较有用的。但如果主管要做一个大项目的计划呢？例如部门重组，启动降价运动，或安装一个大件新设备等，这些项目多会由上百个小任务构成，而且有些必须同时进行，有些必须在之前的工作完成后才能进行。假如你在建设一栋大楼，显然你不能在地基打好之前就浇铸混凝土。那么，面对复杂项目应该如何排程呢？你可以利用计划评审技术（program evaluation and review technique, PERT）。
PERT图是一种流程图，它描述了完成一个项目所需的各项任务的顺序，以及每个任务的时间和成本。PERT图最早是20世纪50年代末出现的，当时是用在美国北极星工业有限公司（Polaris）潜艇武器系统项目中，来协调超过3000个承包商和机构之间的工作。这个项目复杂得令人难以置信，有数十万个任务需要协调。而据说PERT图的使用令美国北极星工业有限公司项目的工期缩短了两年。
PERT图可以成为主管手中的利器。主管必须明确他想做的事情，判断事件之间的依从关系，找出可能出问题的节点。利用PERT图，主管可以容易地比较出备选方案对于计划和成本的影响。因此，PERT图可以方便主管监督项目的进度，并找出可能的瓶颈，在必要时转移资源以确保项目按计划进行。
为了理解怎么做出PERT图，我们需要明白三个概念：事件、活动和关键路径。下面我们将给出它们的定义，并列出绘制PERT图的步骤，最后完成一个例子。
事件（event）代表了主要活动完成的节点。活动（activity）代表了从一个事件到另一个事件的进程中所需的时间或资源。关键路径（critical path）是PERT图中最长的，也是最消耗时间的一系列事件和活动。绘制PERT图，要求主管辨别出项目的所有关键活动，并按照它们独立的顺序排序，并分析每项活动的完成时间。这可以分成五个具体的步骤：
第一步，识别完成项目所需的所有重要活动。每项活动的完成都形成一系列事件或结果。
第二步，确定这些活动完成的顺序。
第三步，绘制这些活动从开始到结束的流程图，找出每个活动及其与其他活动之间的关系。用圆圈表示事件，箭头表示活动，这一步的结果就是被称为PERT图的流程图。
第四步，计算出完成每项活动预计需要的时间。
第五步，PERT图中已经包含了对各个活动的时间估计，最后利用这个流程图确定每项活动和整个项目的计划进度，包括它们的开始和结束时间。对于关键路径上的延迟要给予特别的注意，因为这会令整个项目延迟。也就是说，关键路径上不能松懈，这条线路上的延迟会立即导致项目完成时间的推迟。
现在我们来看一个简化的例子。假设你是芝加哥东部的班森金属装配工厂（Benson Metal Fabricators）浇铸部门的制造主管，你曾申请购买一个最新型的电控熔炉，来替换原有的三个大熔炉中的一个，现在这个申请得到了批准。不过这个项目会严重地扰乱部门的生产秩序，因此，你希望它能尽量快而平稳地完成。你已经把整个项目分成了各个小的活动和事件，在表3-2中概括了熔炉更新项目中的主要事件，以及你对完成每项活动的时间估计。图3-5描述了基于表3-2中数据的PERT图。你绘制的PERT图显示，如果一切按计划进行，完成整个更新项目将需要21周。这是通过跟踪图中的关键路径得出的：起点-A-C-D-G-H-J-K-终点。任何在完成这条线路上的事件时发生的延迟，都会推迟整个项目完成的时间。举例来说，如果得到建设许可的时间是六个星期而不是四个星期（活动B），那么这不会影响最后完工的时间。为什么呢？因为（开始-B）+（B-E）+（E-F）+（F-G）的线路用时11周，而（开始-A）+（A-C）+（C-D）+（D-G）要用时17周。如果你想要缩短用时21周的完成时间，你就需要关注关键路径上的时间，看它们是否可以更快一些。
小测验3-1
1.对于整个组织用于制订整体目标的计划叫作：
a.战术性计划
b.长期计划
c.战略计划
d.组织计划
2.当公司在竞争者中搜寻最佳实践时，这被称为：
a.战略计划
b.标杆法
c.工作流程再造
d.以上都是
3.将质量“设计”到生产的管理哲学和测量流程是：
a.六西格玛
b.标杆法
c.工作流程再造
d.改善
4.规定了主管必须遵守的大的纲领是：
a.程序
b.规则
c.政策
d.道德准则
进一步思考
从过去到现在
目标管理（MBO）并不是一个新概念。这个概念可以追溯到50年前，彼得·德鲁克在他的名著《管理的实践》中首次提出。[1]这个概念最吸引人的地方在于它强调了将整体目标转化为具体的小目标，然后分配给组织单元与个人。
MBO将目标按照其在组织中从上游到下游的流程进行管理。组织的整体目标被分解成各个层级的具体目标——部门、科室以及个人。这种分配的结果是形成了一个层级结构，使得不同层级之间的目标联系起来。对于个体员工来说，MBO为他提供了一个明确的绩效目标，如果每个个人的绩效目标都达到了，那么组织单元的目标就达到了。同样，如果每个组织单元的目标达到了，那么部门的目标也能达到，这样下去，一直到整个组织的目标得以实现。
MBO是一种有效的方法吗？评估MBO的有效性是一件非常复杂的任务。但是目标设置理论能够给我们一些答案。例如，研究表明，与没有目标或者宽泛的如“尽你所能”等目标相比，具体而不易实现的目标更能够带来高水平的产出。另外，反馈会对绩效产生正向的影响，因为反馈能使人们了解到在自己的目标层级上努力是否足够。这些研究与MBO所强调的“具体目标”及“反馈”相一致。MBO另外强调要将目标分解成多人参与完成的形式，研究对比了设置参与式目标与指定目标后发现，这一点并不对绩效水平产生显著影响。MBO的成功要素中非常重要的一点是高层管理者的承诺。当高层管理者对MBO过程具有极高水平承诺，并且亲身参与到实施中时，生产率高于缺乏承诺时的水平。
[1]“From the Past to the Present”box based on P. F.Drucker, The Practice of Management（New York：Harper＆Row，1954）；J.F.Castellano and H.A.Roehm，“The Problem with Managing by Objectives and Results，”Quality Progress 34，no.3.（March 2001），39-46；J.Loehr and T.Schwartz，“The Making of a Corporate Athlete，”Havard Business Review（January 2001），120-128；A.J.Vogl，“Drucker, of Course，”Across the Board（November-December 2000），1.For information on goals and goal setting, see, for example, E.A.Locke，“Toward a Theory of Task Motivation and Incetives，”Organizational Behavior and Human Performance 3.no 2.（May 1968），157-189；E.A.Locke, K.N.Shaw, L.M.Saari, and G.P.Latham, A Theory of Goal Setting and Task Performance（Upper Saddle River, NJLPrentice Hall，1990）；P.Ward and M.Carnes，“Effects of Posting Self-Set Goals on Collegiate Football Players'Skill Execution During Practice and Games，”Journal of Applied Behavioral Analysis 35，no.1（Spring 2002），1-12；D.W.Ray，“Productivity and Profitability，”Executive Excellence（October 200114；D.Archer，“Evaluating Your Managed System，”CMA Management（Journary 2000），12-14；and C.Antoni，“Management by Objectives：An Effecttive Tool for Teamwork，”International Journal of Human Resource Management”16 no2.（February 2005），174-184.For information on participation in goal setting, see, for example, T.D.Ludwig and E.S.Geller，“Intervening to Improve the Safety of Delivery Driver：A Systematic Behavioral Approach，"Journal of Organizational Behavior Management 24.no.1（April 4，2000）11-24；P.Latham and L.M.Sarri，”The Effects of Holding Goal Difficulty Constant on Earley, and C.L.Hulin，“The Impact of Participation on Goal Acceptance and Performance：A Two Step Model，”Academy of Management Journal 28，no.1.（March 1985），50-66；and G.P.Latham, M.Erez, and E.A.Locke，“Resolving Scientific Disputes in Goal Setting，”Journal of Applied Psychology 73，no.4（November 1988），753-772.For information on effectiveness Of MBO, see, for example, F.Dhlsten, A.Styhre, and M.Williander，“The Unintednded Consequences of Management of Objectives：The Volume Growth Target at Volvo Cars，”Leadership＆Organization Development Journal 26.no.7（July 2005），529-541；J.R.Crow，“Crashing with the Nose Up：Building a Cooperative Work Environment，”Journal for Quality and Participation25，no.1（Spring 2002），45-50；and E.C.Hollensbe and J.P.Guthrie，“Group Pay-for-Performance Plans：The Role of Spontaneous Goal Setting，”Academy of Management Review25，no，4（October 2000），864-872.本书中文版机械工业出版社已出版。
