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3.5　目标设置

为了达到部门和组织目标，许多主管帮助员工设立绩效目标，其中一个方法叫作目标设置（goal setting）。它是目标管理的管理实践的下一阶段。在这样的体系中，员工们与主管共同决定具体的绩效目标。定期回顾并给予评估，以便给员工发放奖励。它不是将目标作为控制手段，而是用作激励手段。

目标设置通过设计一个流程，将组织各层联系起来，进而使目标具有可操作性。组织的整体目标被转换成每个相关的层级（如，区域、部门、个人）的具体目标。因为低层的主管也参与到了确定他们的目标的过程中，所以目标设置过程既可以自下而上也可以自上而下进行。这样的结果是，形成了各层级目标相互联系的体系。组织成员们过去并不是这样做的。

3.5.1　过去人们是怎样设置目标的

组织目标的传统角色是充当高层管理者的控制工具。一个制造厂的总裁会告诉负责生产的副总裁，他希望来年的制造成本是多少。过一段时间之后，主管们会衡量业绩看是否达到了预期的目标。

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传统目标设置方法的核心主题是，目标由高层确定，然后在组织中的每一层逐层分解成子目标。这是个单向的过程：最高层将他们的标准强加到其下的每一个人。这种传统观念认为，因为高层管理者能看到“大环境”，所以他们知道什么是对组织最好的。

传统的目标设置，除了是由高层强加的外，还经常缺乏操作性。如果高层制定组织的目标时使用了一些空泛的概念，如“足够的利润”或“市场领先”之类，这些模糊的概念在向下传送时不得不变成具体的内容，而每一层主管都会在目标中增加自己的理解。这样每位主管向目标中添加了他们自己的解释和偏见，形成了具有特异性的目标。如图3-6所示，结果是目标在向下传送过程中失去了其准确性和一致性。