▲管理技能开发

建立团队

实践练习：设定目标

这是一个角色扮演练习。首先4~6位学生一组分成小组。每个组里有一位学生扮演克莉丝（Chris）的角色，一位学生扮演李（Lee）。其他的学生作为观察者和评估者。

迈克尔·布鲁克斯（Michael Brooks）供职于中西部最大的管道供应连锁店Myer公司，最近被提升为一家分店主管，这家分店是连锁店中最大的分店之一。他的员工包括三位直接向他汇报的项目经理，以及这些项目中15位左右的员工。其中一位项目经理负责领导9位仓库职员，而另外两位分别负责展厅销售和行政职能。迈克尔是向店长汇报的。

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迈克尔已经建议三位项目经理建立他们自己和下属的目标。

负责仓库的克莉丝，已经与其高级职员李一起开了个会，开始了目标设置过程。

这个练习的目标是最后完成Lee的一系列目标。这些目标可能与提高对顾客需求的关注有关，也可能与待客礼貌、保持合理库存、提高工作技巧等有关。

这个练习不要超过15分钟。之后，每组的观察者与全班一起讨论，他们的目标设置会议进行得怎么样。每一步关注的细节内容和可能出现的问题，都在下一部分“技能指导”中予以说明。

技能指导

我们要将目标设置的基本概念，转化为目标设置的具体技巧，以方便你在工作中应用。目标设置的有效技巧可以被浓缩成八个具体的行动步骤。进行完这八个步骤，你就能完全掌握目标设置的技能了。

实践目标设置技能的步骤：

第一步：确认员工的关键工作任务。目标设置开始的时候，你要明确你希望员工完成什么任务。如果有的话，这类信息的最好来源是员工最新的工作描述。他详细描述了员工应该完成的任务，如何完成这些任务，以及员工对结果承担什么责任。

第二步：为每个任务建立具体的、有挑战的目标。这是在进行自我说明。如果可能的话，我们还要令目标公开化。当目标被公开后——在团队中宣读或张贴来让他人知道——似乎员工会更加投入。

第三步：为每个目标制定详细的最后期限。同样，像前面所讨论过的，目标的完成需要有详细的时间限制。

第四步：让员工积极地参与进来。如果员工能积极地参与到目标设置的过程中，跟强加的目标相比，他们的质疑和抵触会更少。

第五步：设置目标的优先级。如果一个人面临着多个目标，那么根据其重要性为每个目标排序就显得十分必要。这一步的目的是鼓励员工在行动和分配精力时，能依据每个目标的重要性来分配。

第六步：评价目标的难度和重要性的等级。目标设置不应鼓励员工为了保证成功而选择容易的目标。在设置目标时，要考虑目标的难度以及员工是否在关注正确的目标。如果把这些评级与目标完成的实际程度相结合，你就会对整体的目标完成情况有更全面的了解。这一步骤表扬那些尝试完成有难度任务的员工，即使他们没能完全完成任务。

第七步：建立评价目标完成进度的反馈机制。理想情况下，对于目标进度的反馈应该是自发的而不是由外部得到。当一位员工能监控他自己的进度时，反馈看起来就不那么有威胁性，也不会被当作管理的控制系统的一部分。

第八步：基于目标的完成情况，提供

相应的奖励。给相关的员工提供奖金、升职、褒奖、休假等类似的奖励，这是一个增加员工对目标投入的非常有用的办法。当工作情况进展顺利，接近实现目标时，人们会问自己：我能从中得到什么？将奖励和目标的达成联系起来可以帮助员工回答这个问题。

有效沟通

1.“不会做正式计划的主管，注定失败。”你同意这个说法吗？请阐述你的观点。

2.用两三页的论文回答以下的问题：作为一位员工，你认为在什么情况下目标设置最有用？如果是作为主管呢？

批判性思考

案例3-A　确定计划

Mailing Place（以下简称MP）是一家全方位的直邮公司。它在家庭服务行业有很多客户，如Rug Doctor、House Maids、Handyman Inc.等，这些客户通过MP有目的地寄送直邮广告到使用这些服务的用户家中。吉尔·埃克斯（Jill Akers）还是大学生的时候就开始在MP工作了，四年后她被提升到晚间主管的职务。她的职责包括为订单组织材料；制订折叠、填充邮件以及用计算机制作标签等工作的用人计划；确保订单的邮件支付了正确的邮资。她负责的部门有四位全职工人，有的大订单可能需要10位临时工人。MP是依据寄送信件的数量发放工资，而他们的客户订制新业务时员工可以得到一笔相当大的奖金。

吉尔的老板找到她，让她协助处理公司的一个新业务流程。这种新业务是为抵押贷款银行公司制作个性化的信件，来支持他们的电话服务中心。新客户会交给MP一天中联系对象的清单，MP在24小时之内准备好要寄送的材料。吉尔的老板认为夜班工作可以满足这些银行对速度的要求。吉尔要制订出一个计划，来使这些工作与自己的职责相融合。

现在MP的夜班工作是每周4天，从下午5点到凌晨4点。每位员工都需要大约一周的在岗培训，以确保熟练应用所有设备和计算机程序。人力资本支出是MP成本的主要部分，对其加以控制则是MP成功的关键。新业务会在一个月内展开，三个月以后，他们的工作量预期可以达到现在的水平。吉尔的老板希望随着数量的增加，业务的运营会更有效率。

根据案例回答问题：

1.列出并描述吉尔在准备新业务的相关工作时，需要考虑的计划要素。

2.描述处理新业务的员工任用问题时的两个选择。吉尔的部门在增加了新的工作量之后，可能会出现什么复杂的情况，或是遇到什么问题？

3.你能否利用排程和预算技术，对MP的计划过程提出相关建议？

案例3-B　当没有遵守正确的流程时

“你必须离开公司！”辛迪简直不敢相信索尼娅对自己说出这句话。索尼娅是Desirable公寓公司的财产助理经理。她与辛迪差不多在公司工作了同样长时间，而公司财产经理克里夫，正坐在索尼娅的身边，一言不发。辛迪明白，尽管自己身为执行委员拉里的妻子，自己在这个组织中也不会被特殊对待，但是如今的事态已经完全失控了。

辛迪离开之后，索尼娅和克里夫立刻将这件事汇报给既是公司的资产副总裁，同时也是他们的直接主管的拉马尔。听说了这件事后，拉马尔很快来到了人力资源开发部副总裁海瑟的办公室。拉马尔对海瑟说：“你简直无法相信Builtwell地产发生的事情，关于拉里的妻子辛迪的。”拉马尔向海瑟讲述了整个故事——以他理解的方式。

海瑟是一位经验丰富的人力资源经理，而且对整家公司了如指掌。她清楚地知道这件事情足以动摇整家公司，因为公司的执行委员会成员之间保持着密切的关系。这家公司是建立在强大的家庭价值观的基础上，她甚至可以想象到解雇一名执行委员的妻子会对公司造成什么样的影响。她立即联系了辛迪，希望从她的角度听听整件事情的经过，同时也给辛迪一个机会解释。

克里夫整个晚上都在试图找出与辛迪的会议在哪里出现了问题。这个会议本来是一个简单的讨论，辛迪作为租赁代理的业绩越来越差，而索尼娅非常坚持自己的意见。索尼娅刚刚被提拔到现在的职位上，非常渴望做出一些有影响的大事。“她真是雷厉风行，”克里夫有些懊悔地想。克里夫工作到很晚，他正在起草一封给海瑟的解释邮件，说明他们在解雇辛迪这件事上为什么没有遵守公司的标准流程，而他作为索尼娅的主管，为什么没有插手干预。

海瑟深夜收到了克里夫的邮件，之后海瑟回复了一封邮件给拉马尔，但是显然拉马尔没有收到。第二天一早，她又发了一封后续邮件，说道：“似乎你没有收到我的上一封邮件，所以我尝试着再发送一次。我将我对现在形势的看法作为对克里夫昨晚的邮件内容回复。”

海瑟继续写道：“我昨晚也试图弄清楚相关的事情。我希望索尼娅最终能够成功地展现代表Desirable公寓公司文化的领导力。关于这件事情我听取了双方的观点，包括辛迪如何受到了Builtwell员工的不友好对待，以及管理者对辛迪自身行为的描述。我认为每个人都是从自身的角度解释这件事情，因此很难还原事情的本来面貌。同时，我认为Builtwell的现场经理吉尔对这件事情也负有一定责任。

“我并不认为解雇辛迪是索尼娅所希望的。但是，索尼娅与吉尔在事前进行了一次会谈，吉尔询问自己能否出席与辛迪交谈的会议。我认为这就为接下来与辛迪的会议定下了基调。我同样还对一件事情非常疑惑，那天Builtwell的物业维修经理联系吉尔询问辛迪在哪儿时，吉尔的回答是辛迪已经离开公司了。吉尔为什么会知道辛迪被解雇的事情？”

第二天，海瑟与拉马尔讨论了这件事情，试图理清事情的形势。海瑟认为自己正在对事情的破坏性施加控制。“我和拉里谈过了，他虽然非常不快，但他会集中精力继续自己的工作。”海瑟离开拉马尔的办公室时说道：“最后我觉得自己正在体会2011年美国大学生篮球联赛总决赛后巴特勒队队员的心情——刚才到底发生了什么？”

根据案例回答问题：

1.具体列出为了使与辛迪的会议顺利进行，克里夫应首先对索尼娅做什么？

2.作为一位主管，当索尼娅在回忆中做出了明显超越自己职权的事情时，克里夫应该怎么做？

3.你认为海瑟应该对索尼娅采取哪些措施？对克里夫和辛迪呢？