4.2　组织的基本概念

不管规模大小，营利还是非营利等，每个组织都有一定的结构。有些公司，如丰田和IBM，有着较为正式的组织结构；另外一些，如许多创业型企业，组织结构就不那么正规，也较为简单。那么，我们的工作是由什么构成的呢？让我们来看一下所谓的组织结构是什么。

早期的管理学家们提出了许多组织工作的基本原则，这些原则直到今天仍然在提供着有价值的指导，如工作专门化、管理跨度、指挥链、职权和职责、集权和分权、部门化等。

4.2.1　什么是工作专门化

工作专门化（work specialization）是指，不将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤都由一个单独的人来完成。从本质上来说，是个人专门负责一个活动的某部分而不是活动全部。工作专门化的一个例子是产品组装流水线，工人们在流水线上重复完成标准化的任务。

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直到现在，组织结构的设计者仍将“提高工作专门化就能提高经济效益”当作金科玉律。在大多数组织里，有些任务需要较高的技巧，有些任务则可以由生手完成。以一家公司的制造流程为例，如果所有的工人都参与到任务中的每一个步骤——不管是要求高超技能的任务还是基本没有技能要求的任务，结果可能是：除非是技术要求特别高或特别复杂的任务，否则员工的工作表现将在他们的平均技能水平之下。由于掌握一定技术的工人要比无技术的工人获得更多的报酬，他们的工资一般都反映了个人的技术水平，因此让高工资的技术工人来做简单的任务就是对资源的无效利用。

当今，虽然主管们明白工作专门化能带来经济效益，但它不是生产率提高的永久源泉。工作专门化面临着这样的问题——乏味、劳累、压力、低效率、低质量、高缺勤率、高离职率。当代主管在设计工作时仍然在使用工作专门化的概念。与此同时，他们也意识到很多情况下，可以通过为员工提供多种多样的任务，让员工完成一整项任务，使他们融合到团队中，来提高生产率、质量和员工的动力。