4.3　从部门化到组织结构

大多数大组织在使用早期管理理论家所提出的多个甚至全部的部门化方式。以美国百得公司（Black＆Decker）为例，这家公司按照职能来划分部门，其制造部门按照过程划分，其销售按照地理区域划分，而其销售区域又是按照顾客群来划分的。但是，近年来有一个不得不提到的趋势，那就是，跨越传统部门界限的团队的使用，使刚性的部门化组织结构得到了补充。

今天的竞争环境，使管理层关注的焦点又集中到了顾客身上。为了更好地掌握消费者的需求，从而对其需求的变化做出反应，许多组织更加重视顾客部门化。我们也发现，团队被越来越多地用作实现组织目标的工具，几乎所有的《财富》500强的企业都在使用团队。[1]由于工作越来越复杂，完成任务所需要的技能也更加多样化，主管也越来越多地使用团队和临时的工作组。

那么在东芝（Toshiba）、丽诗加邦（Liz Claiborne）、好时食品公司（Hershey Foods）、加拿大的永明人寿保险公司（Sun Life Assurance Company）等公司中，存在什么样的组织设计呢？我们将介绍一下在当代组织中你能看到的各种组织设计。

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4.3.1　简单结构

绝大多数企业从新创的事业开始，并采用了简单结构。这种组织设计表现为所有者作为最高领导者，所有的员工都直接向他汇报工作。

简单结构（simple structure）的定义，更多的是反映了“它不是什么”而非“它是什么”。这种结构并不复杂。如果你看到一个基本上没什么结构的组织，那么它多半就是简单结构的了。换句话说，这种组织里，工作专门化程度很低，操作中很少有规则的控制，职权集中到一个人——所有者身上。简单结构是种“扁平”的组织，它通常只有两三层的垂直层级，以及松散的员工结构和集中的决策权。

简单结构在小企业中的应用最广泛，尤其是所有者与主管都是同一个人的企业。简单结构的优势是显而易见的。它快速、灵活、维持成本低、责任明确。而主要的缺点则是，仅在小型组织中比较有效。随着组织的成长，由于缺少引导经营的政策和规则，同时决策权高度集中导致高层的信息超载，它会越来越不适合组织发展的要求。随着组织规模扩大，这种结构的决策速度变慢，最后甚至停顿，这都是因为主管一个人妄图决定所有的事情。如果组织结构不随规模的变化而改变，公司很可能会失去发展动力，最后导致失败。简单结构的其他弱点在于它的风险性：一切都依赖于一个人。如果这个所有人也就是经理发生了什么意外，公司就失去了它的信息和决策制定中心。

许多组织并没有一直使用简单结构。这可能是出于组织自己的选择，也可能是由结构权变因素决定的。例如，当制造或销售大幅增长时，公司一般会达到一个临界点，这时它不得不增加员工人数。随着员工人数增长，非正规的工作规则让位于更正式的规则。规则和规章被执行，部门被创造，管理的层级也出现了，以便协调部门员工的工作。在这时，官僚体系就产生了。从职能部门化和产品部门化中，发展出两种最普遍的官僚体系，分别可以叫作职能型结构和事业部型结构。

[1]E. Kelly，“Keys to Effective Virtual Global Teams，”The Academy of Management Executive（May 2001），pp.132-133；and D.Ancona, H.Bresman, and K.Kaeufer，“The Comparative Advantage of X-Team，”Sloan Management Review（Spring 2002），pp.33-39.