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第5章 安置员工和招聘
学习目标
阅读本章后，你将能够：
1.描述人力资源管理的流程。
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2.讨论政府政策对人力资源决策的影响。
3.比较招聘和规模缩减两个选项。
4.说明效度和信度在选拔中的重要性。
5.描述在各种类型的工作中，最佳的选拔方式。
6.识别各种培训方法。
7.描述薪酬管理的目标和各种影响工资结构的因素。
8.说明性骚扰和裁员幸存者心态的含义。
管理困境
你面试的那天终于到了。为获得良好的第一印象你已经穿戴整齐。你终于见到了兰德斯（Landers）女士，她用力地和你握手，使你觉得非常自在。你的面试开始了！这正是你等待了许久的时刻。
最初的几分钟看起来很平常。事实上，问题看起来很简单。你的自信心在不断增加。你脑海中的声音一直在告诉自己做得很好——只要继续保持就可以。突然，问题变得刁钻起来。兰德斯女士向后倾斜，问你为什么辞去现在的工作——这是一份你只干了18个月的工作。当你开始解释你是由于个人原因辞职的，她又开始提出更多问题。她的笑容不见了，而且身体语言变得不一样。好吧，你想，那就诚实一点吧！于是你告诉兰德斯女士你辞职的原因是你认为自己的老板不道德，而且你不想因为和这个人有联系而致使你的声誉受到影响。这导致了很多次在公开场合你与你的老板的意见不一致，而你已经疲于应对这种情形了。兰德斯女士看着你回应道：“如果让我来说，我认为这不是你离职的真正理由。我认为，你对你离职的理由不够确定。你确信你有足够的自信在这家公司工作？你拥有哪些能力能使你有自信留在这家公司工作？”她怎么能这样对你说话！她认为她自己是谁？于是，你用愤怒的语气回应。猜猜发生了什么？你已经成为了一个面试小把戏的受害者——压力面试。
压力面试在今天的职场中已经变得越来越常见。每一件工作都会产生压力，在某些时刻，每一位员工都会度过可怕的一天。这种类型的面试能预测你在不利条件下工作的反应。你该怎么做呢？面试官观察你在被施加压力的时候是如何反应的，能够在处理压力时表现出决心和力量的人是职业和自信的。这些正是需要评定的特征。那些在压力面试中展示了积极态度的人显示了他们有可能处理好工作中的烦扰。
同时，压力面试是事先安排好的。面试官有意引导应聘者产生错误的安全感——舒适的互动。突然，他们戏剧性地改变了。他们开始攻击。通常他们对于暴露出来的应聘者的弱点进行公开的人身攻击。这有可能是羞辱性的，至少是贬低性的。那么，压力面试是否应该采用呢？是否能允许面试官将应聘者陷入对立的情景中，以此来评价他们在应对每天工作的烦扰时表现出来的职业感和自信。当在面试中被施压时，表现出愤怒是否就显示了这人的暴力倾向以及工作就不能顺利的开展？主管们是否应该提倡使用这种有可能失控的方法？
一个部门和整个组织的质量在很大程度上取决于它雇用的人的质量。大多数主管的成功依赖于找到合适的拥有足够技能的员工，来成功地执行达到公司战略目标所要求的任务。员工关系和人力资源管理的决策和方式对于确保组织能够雇用并保持合适的员工，是非常关键的。
当然，你可能会想，人事决策是重要的。但是大多数的决策不是由那些人力资源部门的人来制定的吗？在很多组织中，很多带有人力资源管理（human resource management, HRM）标签的活动确实由人力资源专员来完成。在其他的例子中，HRM活动甚至可能外包给其他公司。但是，不是所有的主管都有HRM员工的帮助。例如，小公司的所有者是个很好的例子，他们必须在没有HRM专员的协助下，自己去雇用员工。大的组织中主管甚至经常参与招聘，浏览申请表格，面试应聘者，指导新员工，做出员工培训决策，为员工提供职业建议，以及评价员工的绩效。那么，组织是否应该提供HRM支持活动，每位主管是否应该参与他们部门的人力资源的决策中。
图5-1介绍了组织的人力资源管理流程的关键部分。它代表了8个活动或步骤（战略性的人力资源计划、招聘和规模缩减、选拔、入职培训、培训和开发、绩效考核、薪酬和福利、安全和健康），如果正确执行的话，将能为组织带来有能力、高绩效的员工，他们能长期保持他们的绩效水平。
最开始的三个步骤代表了雇用计划、通过招聘来新增员工、通过规模缩减来减少员工以及选拔。当得到正确执行时，这些步骤就可以辨别和选拔有能力的员工。这些活动在帮助组织达到目标时是很重要的。因此，一旦组织确定了计划，设计了组织结构，就是“增加”人的时候了。对于主管来说这是最关键的角色之一。
当你选好了有能力的人，你需要帮忙他们适应组织并确保他们的工作技能和知识持续更新。通过入职引导、培训和开发可以做到这点。人力资源管理流程中的最后一步是定位绩效目标，如必要的话修正绩效问题，以及帮助员工在他们整个工作生涯中维持一个高水平的绩效。这些活动包括绩效考核、薪酬及福利以及安全和健康。
请注意在图5-1中整个雇用流程受外部环境的影响。在第2章中介绍的很多因素（比如全球化、规模缩减和多样化）直接影响到所有的管理实践。但是他们的影响可能在人力资源方面最为严重，因为不管一个组织发生了什么，最终都会影响到它的员工。所以每位主管必须对当前在平等就业机会方面法律和法规（见“进一步思考”）有一个基本的了解。
5.1 人力资源管理的法律环境
自20世纪60年代中期以来，联邦政府通过制定大量的法律和法规（见图5-2的举例）扩大了对人力资源管理决策的影响。因此，当代的主管必须确保应聘者以及现有员工拥有平等就业机会，比如聘用谁或者选拔哪位员工参加培训项目的决策，必须排除种族、性别、宗教、年龄、肤色、国籍或者残疾的因素。只有在特殊情况下才能有特例，比如说社区消防中心可以拒绝一位坐轮椅的残障人士申请消防员，但不能以残障为理由拒绝他来申请办公室岗位，如消防中心的车辆调度员。但是这个问题很少能清晰地界定。例如，劳动法保护有宗教信仰员工的自由——如特定风格的着装，像长袍、长裙、长发等。但是，若他的工作包括操作机器，特殊的着装可能会在工作场所造成危险，这样公司就能拒绝雇用一位不能适应安全着装的人。
进一步思考
安全吗
现在，大多数的主管知道他们的雇用行为都必须符合雇用法的要求。因此，你很少能发现主管会明显地拒绝某类人。但是，这并不意味着歧视就不存在了。事实上，那些看起来无害的雇用行为使某类人无法拥有平等的机会。为了了解这是如何发生的，请阅读下列有可能在雇用流程中发生的情景。阅读完每一条后，检查一下你认为组织使用的这些行为是安全的还是危险的。不需要考虑这些行为是合法的或者非法的，只考虑你认为这样做是否可以，或者它是否会给组织造成问题。
安全危险
1.“招聘要求：刚毕业的大学生在当地公立学校教授一年级课程”。□ □
2.高级饭店的一位侍应生被解雇了，原因是他的主管发现他的HIV测试呈阳性。□ □
3.你希望请12周的无薪休假来照顾新出生的孩子，而你的主管拒绝了这个请求。□ □
4.一家百老汇剧院雇用了一位妇女作为卫生间的清理工，但是她被发配打扫男卫生间。□ □
5.一位坐轮椅的应聘者遭到了一家应聘计算机程序员的公司的拒绝。这家75人的公司在三楼，而该大厦没有电梯。而且，办公室的大门对于轮椅来说不够宽，这对这位应聘者造成了安全威胁。□ □
6.公司的政策这样表述：申请该组织工作的应聘者至少拥有高中学历。□ □
7.一位大陆航空的飞行员庆祝了他60岁的生日。第二天，他的主管禁止他再飞行商业航班——而这是他在过去23年一直从事的工作。□ □
8.“招聘要求：医疗设备推销员，工作时向地区医院销售医疗设备与用品，五年以上工作经验”。□ □
