5.3.4　笔试和面试作为选拔方式是有效的吗

主管可以采用很多选拔方式来减少错误接受和错误拒绝。最常用的方法包括笔试、情景模拟测试以及面试。我们简单介绍一下这些方法，尤其关注每个方法在预测工作表现方面的效度。在我们了解每种方法后，我们将讨论每种方法适用的情况。

笔试是如何起作用的　典型的笔试包括智力、天资、能力和兴趣测试。长期以来这些测试用作选拔方式，尽管它们的流行程度呈现出周期性。第二次世界大战后的20年间，笔试得到广泛应用。然而从20世纪60年代后期开始，渐渐不受欢迎。笔试经常被认为带有歧视性，许多企业不能证明他们的笔试是与工作相关的。但是，自20世纪80年代后期起，笔试又重新流行。管理者们越来越意识到错误的雇用决策会造成高成本，设计恰当的笔试可以减少做出此类决策的可能性。此外，为某一工作设计和证实此笔试有效性的成本已经显著下降。

什么是情景模拟测试　还有什么方法能比让应聘微软技术写作职位的申请者直接动手做更能测出其是否能写出技术手册的方法呢？此问题的思路引起人们对情景模拟测试越来越浓厚的兴趣。毫无疑问，热衷于这类测试是因为它们是基于岗位分析数据的，因而相对笔试而言，能够更容易达到工作相关性的要求。情景模拟测试（performance-simulation tests）由实际工作行为组成而不是其替代行为。最熟悉的情景模拟测试是工作取样（工作的微型翻版）以及评估中心（模拟在实际工作中会遇到的问题）。前者适用于日常工作，后者适用于选拔管理人员。

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什么是人格特征图解　是否有些特定人格类型的人比其他类型的人更富有生产力？是否有一些有效并且可靠的方法，可以用来挑选在特定职位的特定情境中表现优异的候选人？大五模型界定了人格的五个维度：

外向性（extroversion）：善于交际的，健谈的，坚定而自信的

亲和性（agreeableness）：性情随和，有合作精神的，值得信赖的

尽责性（conscientiousness）：负责任的，可以依赖的，有毅力的，成就导向型

情绪稳定性（emotional stability）：个体平静，热情的，有安全感的

经验开放性（openness to experience）：富有想象力的，对艺术敏感，聪明的

经验表明，这些人格维度与在职工作绩效之间存在着一定的关系。一项关于专业人员、警察、管理者、销售人员以及熟练和半熟练工人的研究表明，对于这些职业分组的人来说，尽责性是工作绩效的一个有力的预测指标。其他四个指标与绩效的关联则依据职业分组和情境而定。[1]

面试是否有效　面试以及申请表几乎是一种普遍采用的选拔方式。我们中很少有人是没有参加过一次或多次面试就找到工作的。颇具讽刺意味的是面试作为一种选拔方式的价值一直是颇受争议的。[2]

面试可以成为有效且具有信度的选拔工具，但是大多数情况下却并非如此。当面试是设计并组织良好的时候，当面试官提出相同的问题时，面试是一种有效的预测工具。[3]但是许多面试并不具备这些条件。典型的面试，即在一种非正式的情况下，应聘者被询问一系列随机的问题，这类面试通常只能提供很少量的有价值的信息。

如果面试不是设计好的和标准化的，就会带来各种各样潜在的偏见。为了对此加以说明，我们通过对此类研究的回顾可以得出以下结论：

·对应聘者事前的了解会使面试官对其评价带有偏见。

·面试官往往会对什么是“好”的应聘者有自己的固有看法。

·面试官会倾向喜欢那些与其态度、观点相同的应聘者。

·面试的顺序会影响评估。

·面试中获得信息的顺序会影响评估。

·负面信息受到过度关注。

·面试官会在面试的最初四五分钟内对应聘者是否胜任做出决策。

·面试官会在面试结束的几分钟内忘记大部分的面试内容。

·面试在判断应聘者智力、激励水平和人际交流技能方面最有信度。

·结构良好和精心组织的面试比结构不良和没有组织的面试更具有效度。[4]

主管如何才能使面试更有效度和信度呢（参见“新闻速递：现实工作预览”）？在过去的几年里，很多人对此提出了大量的建议。我们在章末的“面试”中罗列了一些。

新闻速递　现实工作预览

主管如果认为应聘者必须将他们的全部献给工作，并只向组织展示他们积极的方面的话，主管就会将员工设定为不令人满意的且倾向于离职的劳动力。

每一位应聘者在雇用阶段都希望达到公司的期望，并达到他对所面试的工作的期望。当应聘者接受到的信息过分夸张时，会发生一系列对公司产生负面影响的事件。首先，不符合要求的可能会对工作不满意并很快辞职，这些人在搜寻阶段不容易被留住。其次，确切信息的缺失造成了不现实的期望。因此，新员工很容易变得不满意，导致不成熟的辞职。再次，当新员工面对苛刻的工作现实，他们觉得希望破灭了，变得对组织不忠诚。在很多案例中，这些员工认为他们在雇用过程中被欺骗或者误导了，因此变成问题员工。

为了增加员工的工作满意度，降低离职率，主管们应该提供现实工作预览（realistic job preview, RJP）。RJP包括工作和公司的积极与消极的两方面。例如，在一般的面试中，应聘者除了被告知积极的信息外，也应该被告知加入公司的不利信息。他可能会被告知在工作时间很少有机会跟同事交谈，晋升的希望很小，或者工作时间太过灵活以至于员工被要求在下班时间里工作（晚上或者周末）。应聘者一旦了解了现实的工作预览，他们会对将要执行的工作抱有较低的或者更现实的工作期望，也能更好地处理工作以及工作带来的挫折。结果就是较少的出乎意料的新员工的辞职。

对于主管来说，现实的工作预览提供了选拔的新视角——留住好的员工和在开始时雇用他们一样重要。只向应聘者展示工作的积极面可能一开始能让他加入组织，但是这可能是双方都会很快后悔的关系。

资料来源：基于S.L.Premack and J.P.Wanous，“A Mtea-Analysis of Realistic Job Preview Experi-ments，”Journal of Applied Psychology（November 1985），pp.706-720.

[1]S. Robbins and D.Decenzo, Fundamentals of Management：Essential Concepts and Applications（Upper Saddle River, NJ：Pearson Prentice Hall，2008），224.

[2]R. A.Posthuma, F.P.Morgeson, and M.A.Campion，“Beyond Employment Interview Validity：A Comprehensive Narrative Review of Review of Recent Research and Trends Over Times，”Personnel Psychology（Spring 2002），pp.1-81.

[3]A. I.Huffcutt, J.M.Conway, P.L.Roth, and N.J.Stone，“Identification and Meta-Analysis Assessment of Psychological Constructs Measured in Employment Interview，”Journal of Applied Psychology（October 2001），pp.897-913；and A.I.Huffcutt, J.A.Weekley, W.H.Wiesner, T.G.Degroot, and C.Jones，“Comparison of Situational and Behavioral Description Interview Questions for Higher-Level Positions，”Personnel Psychology（Autumn 2001），pp.619-644.

[4]见F.Hermelin and I.T.Robertson，“A Critique and Standardization of Meta-Analytic Coefficients in Personnel Selection，”Journal of Occupational and Organizational Psychology（September 2001），pp.253-277；C.H.Middendorf and T.H.Macan，“Note Taking in the Employment Interview：Effect on Recall and Judgements，”Journal of Applied Psychology（April 2002），pp.293-303；D.Butcher，“The Interview Rights and Wrongs，”Management Today（April 2002）p.4；and P.I.Roth, C.H.Can Iddekingee, A.I.Huffcutt, C.E.Eidson, and P.Bobko，“Corrections for Range Restriction in Structured Interview Ethnic Group Differences：The Value May Be Larger than Researchers’Thought，”Journal of Applied Psychology（April 2002），pp.369-376.