第十章 你把谁叫作书店？

贝佐斯向其他行业扩张的计划始于一年前，那时候世界上大多数人对此还一无所知。到1998年年底，贝佐斯已经向世人证明了他的在线模式是可以和实体书店竞争的，如果不在盈利上，至少是在销售上。那时候亚马逊拥有1 600名员工，每个员工创造的年收入多达37.5万美元。而巴诺的2.7万名员工，每人创造的收入还不及亚马逊员工的1/3。自从1995年开店以来，亚马逊销售额平均每2.4个月增加一倍。截至1998年年底，亚马逊的销售额每年以超过300％的速度增长，而巴诺的增长率只有10％。亚马逊网站的库存每年增加24倍，而巴诺每年只增加3倍。

现在贝佐斯准备好销售图书以外的商品了。1998年6月，经过几个月的筹划，亚马逊第一家销售CD的音像店闪亮登场，贝佐斯用销售图书的同一模式在网上销售CD。亚马逊数据库显示，有12.5万种CD可供出售，是大多数实体音像店的10倍，而且最高折扣高达6折。网站页面上有专业评论、客户评论、最畅销CD、音乐新闻、亚马逊推荐，还有一张“必备品”清单，这是为想收集音乐的人准备的。此外，还提供了22.5万首歌曲的试听片段。

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音像店的推出昭示了贝佐斯的真正野心。“我们的战略是成为一家电子商务终点站，”他说，“当有人想在网上买点儿什么东西时，即使我们没有那件东西，我们还是想让他们到我们的网站来。我们想让在线的人们更容易地找到和发现他们想在网上买的东西，即使我们并不卖这些东西。”

另外他说，那是他一直计划做的事情，虽然以前很少人知道。在10月份《圣何塞水星报》的一次采访中，记者问贝佐斯，卖CD是亚马逊书店生意的自然扩张还是从亚马逊一建立就有这种可能性。“我们一直说，我们要扩张到品牌、技术和客户基础三个因素所允许的任何领域，”他回答说，“音乐是可以把这三件事自然平衡起来的领域。”

贝佐斯亲自动手筹建网站。他可以做一些传统零售商轻易做不了的事情。在推出的几个月前，他给亚马逊顾客发出了邀请——“建立你梦想中的音像店”。大概两万名顾客对此作出了回应。尽管贝佐斯很重视顾客的反馈，但顾客此时所关心的是和网上书店同样的问题：有多大的选择空间、价格是否便宜、购买过程是否方便。为了确保最后一项功能的实现，他将音像店并入了亚马逊现存的基础设施：为了实现书店和音像店之间的顺利切换，网站进行了重新设计，“一键下单”功能和统一运输都适用于一个购物车里的两类商品。

贝佐斯选择销售CD作为亚马逊的第二项生意一点儿也不意外；当他开始考虑在线零售时，音乐是他列出的那张单子上的第二个选项。随着电子商务的发展，现在是时候采用新办法来参与现有竞争了，这一点儿也不意外。亚马逊开始销售图书时，CDNow.com 和 n2k.com 就已经开始在线售卖音像制品了。为了对抗亚马逊的竞争，这两家网站决定合并。

很多观察家对亚马逊从书店向其他领域扩张的能力表示怀疑，就像一开始的时候，他们怀疑贝佐斯是否有能力在网上成功销售图书一样。《华尔街日报》把这次扩张称为“有风险”，另外，他还要面对较大公司的竞争，比如哥伦比亚剧院和贝塔斯曼娱乐在线。

一个大问题是：进入一个以利润空间极低而著称的新零售领域，可能会使亚马逊永远也无法赢利。“亚马逊公司已经展示了他们能够低价、不赚钱地卖出大量图书，现在又开始展示他们可以低价、不赚钱地卖出大量CD。”美林分析师乔纳森·科恩说。不过，大多数华尔街观察家很高兴亚马逊飙升的股价让他们赚了很多钱，而且保持着他们的“买入”评级，他们对贝佐斯能够继续提供这种好处充满信心。而贝佐斯本人也充满信心：“这不是一个赢家通吃的生意，”他说，“电子商务是一个巨大的领域，不可能由一家公司主导市场。这个市场需要一个领袖，很明显，我们想要成为我们所进入的任何领域的领袖。想成为领袖的方式就是专注于客户体验。那就是为什么在图书销售上，我们是离得最近的竞争对手的规模的9倍。”

用另外的话说，贝佐斯觉得他需要做的就是他在图书销售上所做的：专注于顾客，给他们想要的东西。贝佐斯利用了亚马逊公司为图书销售开发的所有技术，这些技术和易用性都是其他竞争对手无可比拟的。他是正确的。在4个月内，亚马逊已经售出了价值超过1400万美元的CD，超过了CDNow——此前音像制品销售的领头羊。同时，怀疑论者猜得没错，他是在赔钱赚吆喝。

认识到亚马逊是不可战胜的这一点很重要。贝佐斯有一个简单的公式，但实现起来并不是那么简单：以创新领先竞争对手，给客户所需要的。成立时间比较长的公司，在取得了舒服的位置后，就忘了那些指示。他们专注于利润和股票价格，认为提高价格和裁员是取得胜利的方式。贝佐斯没有犯那样的错误。

然而，他既不是创新方面的世界领袖，也不是满足顾客需求方面的领袖。史蒂夫·乔布斯摘走了那个称谓。带领苹果进入销售音像制品的在线生意时，乔布斯就提供了可供下载的数字音乐。包括贝佐斯在内，没有人可以战胜乔布斯。看起来贝佐斯太过于关注实体物品了，忽略了及早提供数字产品下载。（在2003年4月，乔布斯发布了iTunes 以后，贝佐斯才意识到这一点，开始开发Kindle。）

贝佐斯没用多长时间就开始向音乐领域以外扩张。1997年12月，贝佐斯给艾伦·简打了电话，简开发了一个叫作“互联网电影数据库”（IMDb）的网站，总部在伦敦。那是一个影迷们可以贴评论，分享电影、电视剧、演员（在世或已故）信息以及片花的网站。接到美国销售图书的企业家的电话对简来说有点儿吃惊，因为IMDb不销售图书，它什么都不销售。1998年首次推出以后，它就靠捐款维持，甚至连收入策略也没有。也是从1998年开始，它接受广告和许可协议。

贝佐斯提议在伦敦进行一次会面。IMDb的所有人和他进行了一整天的会晤，不久后又在西雅图见了一次。贝佐斯提议说为IMDb投资，但保证让IMDb还是免费和独立的。1998年4月，亚马逊收购了IMDb，将其设立为一家分支机构，这是他的第一次并购。这个非同寻常之举的原因在于他想借此开始在网上销售电影DVD。 这次并购成了亚马逊推动DVD销售的广告，那是从12月开始的。55天以后，亚马逊成了互联网上最大的视频产品零售商。但它还是没有赢利。

1998年7月，贝佐斯通过两次合作继续扩张。其中之一是PlanetAll，销售网上地址簿和日历系统。日历系统同时还可以通过邮件发送提醒。今天很多公司都提供这种服务，但在当时，这还称得上是项独特的业务——贝佐斯意识到了它的重要性。“PlanetAll是我见到的对互联网最具有创新性的应用，”他说，“在保持联系这一基本而又重要的事情上，他们做了突破性工作……我相信PlanetAll将被证明是一项最重要的在线应用。”

第二个是Junglee，一家购物比较网站。当人们在Junglee上搜索一样产品时，这个网站会搜索其他销售这个产品的网站，把每个网站的价格都列出来。“Junglee组建了一支非凡的队伍，”贝佐斯说，“通过合作，我们会使客户更容易地找到和发现他们想买的东西。”

通过两次合并，贝佐斯向顾客展示了为他们提供卓越的服务甚至比销售本身还重要。“我们甚至都没必要销售所有这些东西，”贝佐斯说，“我们就是帮助顾客找到销售这些东西的其他网站。”直到谷歌出现，人们才把从一家网站实际送入其他网站的想法，当作获取公众好感的一个有价值的办法。

但是，贝佐斯的这些举动还有一个不为人知的动机。这些项目后来被合并到zShops中，又被zShops取代，最后变成了“亚马逊市场”，在那里，个人和各行各业的零售商都可以通过亚马逊（收取5%~25％的手续费）销售商品。零售商因此可以使用亚马逊的购买软件，消费者也相信他们订购的商品会如约送达。

大多数观察家（有些是亚马逊内部的）认为这个想法很疯狂。允许竞争对手通过亚马逊网站出售商品？和亚马逊也试图销售的商品竞争？但是，贝佐斯知道人们可以通过互联网找到其他产品，不会比在亚马逊上找到它们困难多少。让他们通过亚马逊销售，贝佐斯确保了亚马逊仍然是找到物品的最好方式。传统智慧又一次遭遇了失败，事实证明贝佐斯是正确的。据福瑞斯特估计，2010年的最后一个季度，“亚马逊市场”占了亚马逊该季度收入的35％。

贝佐斯的新零售想法并不是所有的都有效。1999年3月，他增加了“亚马逊拍卖”来与eBay竞争，以失败告终。最后证明，作为竞争对手，eBay太强大了。但是，那不会损害贝佐斯作为卓越的企业家的地位。硅谷的名言是，试验，保持有效的，抛弃无效的。关键是知道什么时候坚持，什么时候放手。

也是在1998年，贝佐斯开始向其他国家扩张。他的第一批国际网站设立在英国和德国。随着互联网的起飞，贝佐斯又一次决定他得快速行动，特别是他现在有钱放在股市里就等着去花。他解释说那时候的举动带有紧迫感，因为他一直有意往图书以外的领域扩张：

我们的产品扩张和地域扩张都是宁可晚不能早。为什么宁晚不早呢？我们不得不先将精力集中于图书行业，让其发展，直到我们感觉满意。而扩张机会总是有的。幸运的是，我们不受资本所限，但是，我们确实受人员限制。我们只有在人力资本不受限时，才能追求其他的机会……我们用来并购公司的唯一也是最重要的标准是：谁在掌管这家公司，被并购公司将来的人力资本怎样？我们在寻找有着同样信仰的商业健将，以及跟我们有着相同企业文化的公司。

贝佐斯开始向海外扩张时，德国出版业巨头贝塔斯曼意识到了这个机会的重要性。贝塔斯曼首席执行官托马斯·米德尔霍夫出手了。他甚至派出公司的一架直升机去土耳其接正在度假的贝佐斯。米德尔霍夫的司机去机场接美国的亿万富翁，让他大吃一惊的是，他看到的贝佐斯衣着随便，背后还背着一个明黄色的双肩包。

米德尔霍夫和贝佐斯面谈了4个小时。米德尔霍夫想和亚马逊在欧洲建立一家各占一半股份的合资公司。那笔交易肯定会使亚马逊以更好的条件接触到贝塔斯曼的图书，很可能是折扣价，还有这个德国书业巨头拥有的其他出版机构的书，包括兰登书屋等。贝塔斯曼与美国在线在欧洲也有一家合资公司，那可以成为亚马逊的另外一个广告场所。贝佐斯拒绝了那笔交易。他没有公开说明原因，只是说他们在某笔交易上无法达成一致。米德尔霍夫告诉媒体，他认为贝佐斯不希望贝塔斯曼有太多的影响。“杰夫对于失去控制权深感不安。”他说。

所以贝塔斯曼出资3亿美元收购了巴诺网站Barnesandnoble.com50％的股份，“这家合资公司只有一个目的——在美国与亚马逊展开竞争。”米德尔霍夫说。

那场交易就像和丑陋的继母的女儿结了婚，因为在前6个月里，Barnesandnoble.com 仅仅销售了价值2 200万美元的图书，而亚马逊销售的图书是这个数字的将近10倍。但是，一些观察家还是再次认为那个交易对于亚马逊的扩张计划来说可能意味着麻烦。贝塔斯曼资金雄厚，所有可以带给亚马逊的优势，现在都去了Barnesandnoble.com。《财富》杂志在其封面标题中问道，“亚马逊的派对结束了吗？”

米德尔霍夫任命了曾组建过时代华纳英国办事处的乔纳森·巴尔克利来掌管新合资公司。《纽约时报》说巴尔克利的工作就是“让贝佐斯先生的生活尽可能悲惨”。米德尔霍夫确定他肯定能成功。“未来会说明谁会更强，杰夫还是乔纳森，”他说，“个人来说，我赌乔纳森。”

对于自身的角色，巴尔克利有足够的筹码。他注意到贝塔斯曼有450万种图书可供销售，而亚马逊的数据库里只有300万种。巴诺还试图收购经销商英格拉姆，那是亚马逊最大的图书供应商。“我们动力十足，我们有一支所向披靡的团队。”巴尔克利说。

巴尔克利在2000年1月辞了职，接手那份工作的13个月后。他说他想和家人更多地待在一起，也想用更多的时间来打理自己的投资。就在他报告了Barnesandnoble.com 前一个季度的销售额增加了3倍，达到8 150万美元之后不久，他辞职了。亚马逊第四季度的收入增加了3.5倍，达到2.5亿美元。跟亚马逊竞争是不可能的，赶上那种势头很难。这可以归因于贝佐斯决心快速进入市场、提供最好的服务，并在竞争中保持前列。

1999年全年，贝佐斯都在疯狂扩张，几乎每个月都要收购一家新公司或者进入一个新行业。他2月份投资了Drugstore.com。3月，他开始了拍卖业务，收购了e-Niche （一家买卖音像制品的网站），又收购了MusicFind来扩大 CD销售，还有Bibliofind 的珍本书、零售商Accept.com，还有一家叫作Alexa的互联网公司，该公司追踪人们访问的网站并推荐他们可能感兴趣的网站，又把zBubbles 加到了Alexa的数据库中，只要人们登录一个网站评论产品，Alexa就向人们推荐去哪里买那些东西（包括亚马逊）。同月他还试图收购蓝山艺术公司——一家在线明信片公司，但被粗暴地拒绝了，所以他启动了自己的公司来与蓝山竞争。5月，给HomeGrocer.com投资。6月，为了给他的拍卖生意增加高端产品，他投资4 500万美元给具有250年历史的索斯比拍卖行。直接销售家用电子产品、玩具、游戏开始于7月，同一个月，他购买了体育产品零售商Gear.com的一半股份。9月，他投资Della & James，那是一家销售结婚礼品的在线网站。他开始销售家装产品、软件、游戏、珠宝还有皮革制品（通过给Ashford.com的1 000万美元投资）。他在12月增加了一个“礼物想法”的功能，为了推广亚马逊Visa信用卡，他和Next-Card签署了一份协议。也是在那个月，他还推出了zShops——“亚马逊市场”的前身，让企业和个人通过亚马逊销售商品。

发表了最后一个宣言后，他还改变了亚马逊的标识。原来标识中的字母A设计得像一条流动的河，现在就简单地变成了Amazon单词本身，不过下面有个弧形箭头，从字母A指向字母Z。意思是消费者可以在亚马逊上购买任何东西，从A字母开头的到Z字母开头的所有东西，即使那件东西亚马逊自己并不销售。如果亚马逊销售一件产品，而价格比其他卖家贵，贝佐斯会让顾客通过亚马逊从价格更低的零售商那里购买。

他那时候解释说，那项功能主要是为了顾客。“在我们直接销售的产品种类中，如果价格不具有竞争力，我们就不应该挡住顾客的去路。”他在宣布收购zShops时说。然而，他也说得很明白，只要顾客不试图离开亚马逊商店，他就不会挡路。

“我们真的不关心是否可以通过zShops卖东西，还是直接卖东西，”他补充说，“你不能独自售卖所有的一切，你需要和第三方绑在一起。”

不过最大的消息是：不管人们想买什么，通过亚马逊网站，他们就有可能获得最低价。如果不是绝对最低价，他们从亚马逊交易中获得的安全保障，也使多付的金额物有所值。这是亚马逊保持至今的声誉所在。

然而，亚马逊这种巨大优势之下，还是有一些负面反击。收购了Alexa以后，亚马逊更有能力向顾客推荐他们觉得顾客可能喜欢的商品，人们开始认识到，这个在线零售巨头收集到的关于顾客购买习惯和爱好的信息数量惊人。这让人感觉有点儿不自在。2000年1月，一个旧金山市民起诉了Alexa未经授权就将他的个人信息发送给亚马逊。同时，互联网安全顾问理查德·史密斯也向联邦贸易委员会投诉亚马逊收集的个人信息超过了它被许可的范围。

为了减少不断增加的争议，亚马逊不得不开始更加公开地披露隐私声明，虽然根本没有人读。实际上，亚马逊在收集使用其服务的人们的数据方面，还是名列前茅的。（谷歌在2010年宣布进入图书销售生意以来，隐私倡议人投诉谷歌会因此掌握更多的购书人的信息，似乎完全忘了亚马逊的数据库。）

不过，1999年全年，亚马逊的股票价格持续飞涨，一如伊卡洛斯在试新翅膀①。一直在提醒亚马逊不赢利的华尔街分析师还有其他分析家，都被当成了不理解互联网新经济的悲观分子。1998年4月，位于旧金山的罗伯森·斯蒂芬森投资银行的互联网分析师基思·本杰明把亚马逊公司叫作“电子商务的典型代表”。亚马逊还是美林证券互联网分析师亨利·布洛杰特眼中的公司典范，他因为对亚马逊和其他互联网股票的惊人增长的准确预测而得名。

然而怀疑者也越来越多。大量专家认为互联网经济就是泡沫，总有一天会破灭。问题是什么时候破灭。但当泡沫真被戳破的时候，他们感觉亚马逊会很危险。1999年，亚马逊报告亏损了7.2亿美元，债务累计达到20亿美元，公司每年在利息上的花费就高达1.25亿美元。如果股价停止继续上涨，亚马逊何以为继？股市筹来的资金为贝佐斯提供了现金、修了仓库、增加了库存，还为实现他那全球最大零售公司的宏大理想收购了更多的公司。

作家彼得·德扬在《纽约时报》1999年的一篇评论文章中对这种怀疑进行了总结：“有夜猫子和文身的朋克族在配送中心运书，有金毛猎犬在公司走廊里溜达。”德扬写道，“亚马逊网站是一家建立在一层薄得不能再薄的泡沫上的市值200亿美元、有2 100名员工的公司。”1999年12月，《巴伦》杂志将亚马逊（还有微软）评为市场上股票被高估最多的公司。

没有人真正知道到底哪种看法是正确的。但到1999年底，所有人对一件事情都很确定：那就是杰夫·贝佐斯永远地改变了零售业。他声称亚马逊通过网站总共卖出了1 800万件商品。1999年12月，贝佐斯被《时代》杂志评为“年度人物”。贝佐斯达到了他所开创的行业的顶峰，看起来好像没有人能够接近他。那个时候，就像摩西在西奈山一样，他所征服的山峰已经开始在他脚下颤抖。唯一一个他还没有攻克的里程碑是那件被他称为不重要的事实：他还是没有赢利。

①　伊卡洛斯，希腊神话中的人物，因为忘记父亲的告诫，飞得太高灼伤翅膀而坠入海中。——编者注