第十一章 崩盘

1999年6月，百得公司（Black & Decker）总裁约瑟夫·加利接受了百事旗下菲多利公司邀请，出任其北美分部的总裁和首席执行官。不久贝佐斯找到了他。在一次长时间的会面中，贝佐斯劝他放弃菲多利，作为总裁和首席执行官加入正处于顶峰时期的亚马逊。收购了北方五金库这个邮购工具销售商以后，加利帮助亚马逊进入网上工具销售行业，和亚马逊最近进入的行业相比，这项生意的利润空间要高很多。承包商会从亚马逊下单，然后工具会被直接运到他们的工作地点。

那是这份工作中的有趣部分。至少到2000年1月，加利还在说他工作得很开心。“在亚马逊网站我就是高兴。”他说，“我是个嗜变化为命的瘾君子，我想象不出来总体上还有比互联网更富有变化的环境，特别是亚马逊网站。”

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噢，互联网是在变化，没错。自从证明“千年虫”恐慌不比一个两岁孩子的万圣节服装更具威胁性以后，所有人都停止了更新计算机，以前他们担心计算机会崩溃，会使飞机从天上掉下来。结果飞机并没有掉下来，但计算机和其他科技产品的销售额掉了下来，2000年1月1日是开端。几个月以后，当这可怕的销售数字开始出现在季度财务报告中时，科技股随后暴跌，互联网泡沫就像星星消失在黑洞里一样破灭了。

亚马逊的崩盘是和互联网的崩盘同时发生的，亚马逊在2000年4月（“千年虫”恐慌导致购买停顿后的第一个季度）发布了其第一季度财报以后，形势变得很明显。互联网泡沫的破灭确定无疑地导致了亚马逊股票的暴跌。但是，这并没有直接导致亚马逊突然间收入减少。毕竟，亚马逊的大部分收入来源于非高科技产品，所以高科技产品购买狂欢的结束并没有像危害其他高科技企业那样损害到亚马逊。

然而，亚马逊有了麻烦的迹象远在“千年虫”肇事逃逸之前就出现了。1999年12月，分析家就预计亚马逊净亏损会高达3.5亿美元。但是，实际亏损居然达到7.2亿美元，虽然收入增加了两倍，达到16亿美元。

2000年那一年基本就是亚马逊1999年开始的问题的进一步恶化。多年以来，亚马逊给股东的年度报告都是以一封对前一年歌功颂德的信开始的，而贝佐斯这样开始了2000年的年度报告：“对资本市场中的很多人来说，这是残忍的一年，对亚马逊网站股东也一定如此。”经过了多年呈3位数的增长后，亚马逊2000年的收入增长只有68％，为28亿美元。此外，亚马逊发布了14亿美元的亏损，而一年前是6.54亿美元。

对于世界上任何资产过数十亿美元的公司来说，68％的增长率都是惊人的。但是，亚马逊在太短的时间内发展得太大了。贝佐斯以最快速度发展的战略见效了，使亚马逊至少在零售业内处于任何一个竞争对手都无法超越的位置（即使是在今天）。但公司的发展同时也开始不受控制，出现了效率低下和产能过剩的严重问题。当所有的一切都在高速前进、油门一踩到底时，要做到快速刹车避开由“千年虫”引起的突发问题是不可能的。

以1999年年底为例，亚马逊最新的位于堪萨斯州科菲维尔的85万平方英尺的巨型仓库的使用率只有10％。贝佐斯期望亚马逊在新市场持续不断地高速增长，能够快速地用新产品将这个仓库装满。他依旧继续着最好现在有太多容量而不是需要时没容量的战略，那会耽搁送货，惹恼顾客。贝佐斯有一次开玩笑说，“只要一个婴儿头朝下掉在地上就够受的了。”——像在调侃产妇产科医生。

他的雄心壮志是永无止境的，他满脑子想的都是下一步该增加什么。1999年年中，他在谈论亚马逊进军旅游、银行、保险还有其他跟零售业不沾边的行业。如果其他网站给出的价格比亚马逊低怎么办？“会员俱乐部！” 他在12月份说，“如果想看到亚马逊收集的所有信息——客户评论、专业评论以及使用我们的代理技术——必须每年付费30美元。”

但就在同时，急剧增加的竞争还是产生了后果，尽管亚马逊也快速发展，并在新市场中占据优势。事实上，贝佐斯早在1999年夏天就明确知道会遇到困难。收入在双倍增加，但是，亏损也和他的野心一样齐头并进。

华尔街股票分析商更为着急，这些年来他们一直随着亚马逊的增长和股价飞涨而膨胀。1999年6月亚马逊和它的分析师们进行季度电话会议时，华尔街没有像往常那样被打动。“每个人都认为［问题］发生在［2000年］4月，”亚马逊前首席财务官基里·布兰农在《财富》杂志2000年12月的一次采访中说，“我们看到了转变——市场的走势——1999年6月开完电话会议后，电话、提问以及后来窃窃私语的语调——都和以前不一样了。不再说伟大的季度、伟大的收入增长——我们不再说太多的‘伟大’了。他们直接问最尖锐的问题：你能直接告诉我利润空间吗？你能告诉我你们那个配送中心的运营效率吗？”布兰农在那次电话会议6个月后离开了亚马逊。

收拾烂摊子的是加利。2000年1月，为了使亚马逊走上赢利的道路，贝佐斯不得不重拳出击，裁掉了150个人。他聘用了懂得如何更有效经营公司的新经理人，采取财政紧缩政策，要求所有重大采购都要经最高管理层批准。他成了亚马逊转折的象征，从一家非常酷的新时代的互联网公司，变成一家墨守成规、和世界上所有面对经济衰退的企业一样的公司。他连员工的免费阿司匹林和扑热息痛都取消了——这个动作引起了强烈反对，一周以后药物不得不又放了回去。员工都很头疼。

随着经济衰退在2000年逐渐加深，亚马逊股价暴跌，加利本人也开始需要扑热息痛。2000年7月，在他加入亚马逊一年多一点的时候，公司宣布他要离职。他接手了VerticalNet公司，担任总裁和首席执行官，那是一家经营数十个具体行业网站的公司。加利和贝佐斯坚持他们之间没出问题，加利决定换工作是因为他想离他的孩子近一些，孩子们和前妻一起住在巴尔的摩。VerticalNet位于宾夕法尼亚州的霍舍姆。VerticalNet不是（也永远不会是）亚马逊。它一直没能从“千年虫”的彻底惨败中恢复过来，2007年，该公司不得不出售给一家意大利水泥公司。

华尔街在探究，加利的离职除了家庭原因外，是否还有其他更多理由。一件事是，VerticalNet的前首席执行官说他并没有寻找新的首席执行官，是加利主动找他的。加利离开的时间也很奇怪：他在亚马逊宣布第二季度收入的前一天辞职了。“这么说，如果你的总裁在宣布公司季度收入的前一天辞职，那肯定不是好迹象。”保诚证券市场分析师马克·罗恩在加利辞职那天说。他怀疑出了问题。“事实是，从一家小企业变成一家特大企业，没有一点儿波折是不可能的。”罗恩说，“我觉得我们看到了亚马逊正在遭遇波折。”

亚马逊正在经历的比“波折”严重多了，堪称“灾难”。大多数华尔街分析师还是希望贝佐斯能够带领亚马逊走出这场收入灾难的。但是，当他宣布那个季度亚马逊的销售额只有5.78亿美元，比华尔街分析师希望的少了2 200万美元时，6个分析师马上将亚马逊股票降级。由于成本削减等措施，亚马逊的净亏损比华尔街预期得低，但是，股东希望那一年增加的收入能够有助于赢利。股价当天下跌13％。一共13个分析师在2000年下调了对亚马逊的评级。从1999年12月月中，到2000年年底，亚马逊股价贬值90％，最低一度达到每股15美元。

现在亚马逊应该举杯庆祝了吧？人们终于放弃了不赢利的互联网公司，而亚马逊是互联网上赔钱最严重的。在之前的5年里，贝佐斯借了20亿美元——亏损了17.4亿。华尔街开始让贝佐斯学会成长，开始向经营真正的生意那样经营亚马逊，而不是经营赌场。“现在是这些家伙像真的零售商那样表现的时候了，”麦塔集团零售分析师热内·阿尔瓦雷茨说，“互联网的光环已经消失，现在是见真功夫的时候了。”

贝佐斯用心听取了批评。他抱怨说他从“互联网模范代表变成了互联网上哭泣的失意者。”而在同时，他终于改变了他多年来一直高唱的调调——或者在黑暗中吹的口哨。“快速做大”的理念寿终正寝。他现在要为赢利而努力工作。

公平来说，这一变化在某种程度是他计划的一部分。1999年12月，在一个配送中心的启动仪式上，在和员工的问答部分，贝佐斯说当互联网的“机会圆锥”窄到一定程度而使新来者很难挤到他前面，而他在所有筹划的新市场中也取得立足之地时，他就转向新的赢利战略。贝佐斯没有意识到，这一机会圆锥突然间全部关上了。

这种情况一发生，贝佐斯就将他以前崇拜增长之神的疯狂纳入了他的新宗教中。2000年12月《财富》杂志的一篇文章中提到，在该杂志的一次采访中，贝佐斯25次提到了“赢利”一词。其中之一是：“我们第一次设定了公司整体赢利日期的内部目标。”

贝佐斯甚至还给《财富》杂志记者看了一封他发给公司7 000名员工的邮件作为证明。邮件写道：“我们要把桩子砸进地里，我们要赢利。这就对了：我们的目标是销售额50亿美元，创造10亿美元的毛利润，实现真实的营业利润的时间是……”（贝佐斯涂掉了具体时间，因为他有一项政策是反对作出提前声明的。但记者从亚马逊另一个员工那里弄到了这个日期：2001年圣诞节。）

贝佐斯做了任何惧怕股东的首席执行官能做的事情：通过裁员和减少支出来降低成本。他那些宣传增长的令人鼓舞的海报被更脚踏实地的东西取代：“开除不能带来任何利润的人。”他也开始更多地把亚马逊当作零售公司而不是互联网公司来经营，注意力都集中在底线上。他关闭无法带来利润的业务，取消回报差的投资，加速成本削减，开始要求更加现实的预算。每个部门的负责人每周都要跟他见面一次回顾部门预算。每个高管提交的预算都要有具体收入目标，还有实现目标的时间表。亚马逊经理们开始在公司总部西雅图上财务101课程。

贝佐斯还试图使华尔街确信，他也把降低成本的鞭子挥向了经理们。在和股票分析师的第三季度电话会议中，他说他一直在跟经理们说“我们想要你赚到50万，我们想要你赚到75万，我们想要你赚到150万。”但是，这些消除疑虑的话语并没有激起信心。会议以后，亚马逊股价下跌17％。人们以前从来没有听到一向野心勃勃的贝佐斯说出这种话。

不过，这并不意味着亚马逊不再向新的零售领域扩张。2000年，贝佐斯增加了草坪和庭院设施、健康与美容产品、厨房产品。他还投资了living.com、Audible.com，以及在线汽车销售公司Greenlight.com。不过这些公司也为能够出现在亚马逊网站上而支付了巨额费用，亚马逊仍然是互联网上主要的虚拟财产。贝佐斯的宏图大志丝毫未减。“问题现在变成了，全世界价值500亿美元的零售市场，有多少是能够满足的？”贝佐斯在和华尔街的电话会议中说。

2000年10月，亚马逊的情况开始有所改进，这给了华尔街一个惊喜。它的季度亏损只有每股25美分。大多数分析家曾经预测亏损要达到每股33美分。还有其他的好转迹象：运营亏损只有收入的11％，那是一年前的一半。总利润空间上升到26%，而一年前是20%。贝佐斯终于学会了其他公司靠其生存了很多年的伎俩：永远不要让华尔街吃惊，除非你有好消息。接下来的3天内，亚马逊股价上涨30％。

然而，亚马逊的麻烦没有就此结束。公司在2001年全年一直在艰难的市场中挣扎，股价再次下跌。在2001年年初，贝佐斯又裁掉了1 300名员工，是全体员工的15％，包括客服人员，他还关闭了西雅图的一个客服中心，以及佐治亚州的一个仓库。

与此同时，他也开创了一项能够马上带来收入的业务：为其他公司建立和运营网站，包括玩具反斗城、塔吉特、电路城，甚至还包括图书零售商博德斯。?

但是，这些交易的部分原因在于弥补亚马逊核心业务的下降。以2000年第三季度为例，亚马逊出售了价值4亿美元的图书、音像和视频产品。一年以后，销售额降到了3.51亿美元。一名分析师估计，在2001年年末，每个顾客带来的季度收入从每员工31美元降到每员工18美元。

和玩具反斗城之间的交易于2000年8月宣布，对于亚马逊来说，这是一个巨大的战略转移。合同上写着合作期10年，在这10年里，亚马逊要帮助这家玩具零售商重建并运营它的网站Toysrus.com。这家玩具公司以前在网站方面的工作做得不怎么到位，出现了很多次系统崩溃和延期交货。亚马逊会负责采购、运输和客服，但玩具反斗城拥有库存，那意味着贝佐斯不用花钱采购产品。玩具反斗城则承担库存费用的风险——包括购买亚马逊库存的玩具——而亚马逊可以把所有在线销售的玩具都存在用量不足的仓库里。亚马逊的工作因此变得容易多了，因为通常情况下玩具要提前6个月从亚洲的生产厂商那里订购。贝佐斯可不想销毁更多的卖不出去的库存。这次交易是亚马逊通过自身网站销售其他零售商产品的开端。

然而，这场交易并没有持续10年。刚开始时，两家公司都举杯欢庆双方在在线玩具销售上面临的问题得以解决，但是当问题解决后，两家公司都想结束合作。2003年，亚马逊开始允许其他玩具零售商通过其网站进行销售。2004年，玩具反斗城起诉亚马逊赔偿2亿美元损失费，并结束合同，理由是亚马逊之前同意只在线销售玩具反斗城的玩具。贝佐斯进行了反诉，声称这家玩具零售商没有向其提供足够的存货来满足需求。2007年，法庭裁决玩具反斗城可以结束协议，但是，不给予赔偿。之前一年，电子产品零售商电路城也结束了与亚马逊4年的类似关系。

但在2001年，贝佐斯只关心眼前事。在秋天的收入电话会议中，他说他希望从年底开始赢利。不过他说得很具体，只是承诺备考净利润（大多数费用没有算在里面的利润）。他在第四季度继续削减成本，将运营费用减半。图书、音像制品和视频产品的价格因此进一步降低，希望人们能够加大购买量。

上述策略生效了。2002年1月22日，在与分析师的电话会议中，他通报了2001年第四季度的收入结果。他不仅取得了备考净利润，他还通报了将成本全部剔除以后的第一笔净利润。不是很多：只有500万美元，合每股1美分。但比他一年前通报的5.45亿美元净亏损要好多了。这成为亚马逊未来赢利的一个关键点。公司的高效运营使贝佐斯能够把商品价格降到最低，巩固了亚马逊作为网上购物必去之地的名声。

贝佐斯掩饰不住他的热情。“尽管我们对这个季度很满意，但是，我们还有大量工作要做。”贝佐斯在电话会议中说。不过，华尔街的听众们还是听到了亚马逊高管的如潮掌声以及会议结束时的击掌欢呼。

他们有理由高兴。在接下来的4天里，亚马逊股价大涨42％。虽然还只是每股14.44美元，但是，对于那些在接近底部购买了亚马逊股票的人来说，他们大赚了一笔。

现在贝佐斯向世人证明了，他至少能够经营一家可以赢利的企业，他继续亚马逊的扩张,不过速度不再那么疯狂了。2002年6月，他在加拿大开业。9月，他开始销售办公用品。11月，他开始销售服装。但是，他最重要的新业务要一直等到2007年。那是一款为亚马逊特殊定制的新硬件，叫作Kindle。