第十六章 脑袋在云里

?当Netflix把电影按照要求分流到你家时，其实节目是从亚马逊的电脑上送出的。Netflix还负担不起（至少是现在）实时上传电影并随时将其提供给数以千计的顾客所需要的计算能力。所以它以每分钟几美分的价格从亚马逊巨型商店里租用计算机来处理这些任务，随时取用它所需要的计算能力。这都是这个在线零售公司提供的让人惊讶的业务的一部分，叫作亚马逊“网络服务”，也就是现在广为人知的云计算的雏形。这种服务每年给亚马逊带来5亿美元的收入。

对于一家在股市上有大把资金的公司来说，通过收购其他公司的方式来扩大生意相对容易。但是有些时候，一个卓越的高管会撞上一个意想不到的新主意，或者他的员工会想到些什么。这里面的关键是有能力超越现存的传统智慧而去接受更激进的新想法。杰夫·贝佐斯有这个能力。他没有创立任何结构明晰的“臭鼬工厂”①来特意执行发现新商机的任务，但给了亚马逊工程师们机会来实验，并快速吸收好的想法。

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那是发生在世纪之交，亚马逊貌似滑进了互联网深渊的时候。亚马逊工程师内部的修修补补居然给网站带来了新商机，将亚马逊推到了云计算的前沿。2000年，亚马逊的一些工程师想出主意来提高与外部公司和网站建立零售关系的“合作和市场”项目。如果那些将买家推荐到亚马逊的合作伙伴，也能够更多地接触到亚马逊开发的丰富的数据和零售软件会怎样呢？会让其他网站更容易地帮助亚马逊销售货物吗？

当时31岁的高级技术经理罗伯特·弗雷德里克是那个项目的主要开发者之一。他已经开发了一款软件，可以将数据从亚马逊调出来，改变格式后，显示在小屏幕的手机或者私人数字助理上，这样人们就可以在移动设备上浏览亚马逊网站了。他的上司们建议他，将这些数据也提供给合作伙伴。所以弗雷德里克将含有商品信息的数据库从使公司运行的软件，以及存储密码、信用卡信息的数据库里分离出来——防止敏感信息泄露。尽管公司高层对安全有些担心，但弗雷德里克回忆说，“搞笑的是，说服工作没怎么太费工夫。”

高管们很快意识到，在他们的小格子间里诞生了一座金矿。通过将他们的数据和工具对外部程序员开放，亚马逊实际上将新产品的开发外包了——而且还是免费的。亚马逊“网络服务”在2002年7月推出。“我们的工作就是给程序员抛砖引玉，”贝佐斯宣布，“对我们来说，这是一个重要的开始、一个新方向。”程序员们开始开发那种带有原始功能的、能将新的买家送到亚马逊，并帮助他们找到和购买产品的网站。

举例说，一个前亚马逊程序员开发了一个网站，被戏称为“亚马逊之光”。这个网站有一个可以在亚马逊网站搜到其所有在售产品的搜索栏，还能明显看到公司的“购买”键，但又增加了一个功能。举例说，如果搜索一张DVD，那个网站还会告诉你Netflix有没有那张DVD出租。如果找一张CD，网站会告诉你苹果iTunes店是不是也有。如果找一本书，它甚至会告诉你当地的图书馆里有没有。

再说了，这可不是大多数首席执行官能够容忍的事情。给人们提供可以取代自己书店的其他选择？这是什么？电影《34街的奇迹》里梅西的圣诞老人？不是，但是，那是一个有益于顾客的伟大功能。另外，如果顾客真正决定从亚马逊以外的网站购买，实际上交易是从亚马逊进行的，亚马逊为此可以收取交易费。将顾客送到亚马逊网站进行购物的网站主人会得到在亚马逊发生的每笔业务费用的15％。

网络服务——在网站之间分享服务的过程——已经被互联网专家讨论很多年了。亚马逊是第一个大张旗鼓地将这个概念变成事实的。“网络服务”业务推出大概两年后，亚马逊号称6.5名万程序员使用了这个程序，每天给亚马逊服务器发送1 000万个问题。那可是很多的新顾客。

另外，这项服务开始越来越像现在广为人知的云计算——利用网络运行本地程序。另外一家公司——俄勒冈州的Monsoon of Portland利用这项服务提供一种软件，其他公司可以将其连接到亚马逊的软件上来简化自己的库存管理。“Web 2.0是真正与人交互的网络；Web 2.0为计算机创造出更好的互联网。”2004年，在旧金山召开的Web 2.0会议上，贝佐斯在他的发言中预测。亚马逊成为云计算领域最有创意的公司之一。

从2002年开始，亚马逊“网络服务”业务持续扩大。它可以经由自己的计算机和网络将内容分配给其他公司（例如Netflix）。EC2（弹性计算云）作为最重要的服务之一，让很多企业可以从亚马逊随时租到所需要的计算能力。打开和关上“托管服务器”——大块的具体的计算能力，只需要几分钟。流量按小时购买，这样他们就不用买计算机来运行自己的项目了。亚马逊甚至还能为公司的内部沟通设计独立的计算机网络，还可以处理其他零售商的计费和货物运输。对于创业者来说，那是个很好的开始方式，既然可以用一分钟几美分的价格来使用亚马逊的服务，他们就用不着在计算能力上投资，而且还可以根据需求来增减所租用的计算能力。一些风险投资商甚至将亚马逊的礼品卡发给创业者，帮他们开始创业。

网络服务生意的增长是惊人的。2010年，亚马逊“网络服务”给公司带来了5亿美元的收入。虽然那还不到全部销售额的2％。但是，它比其他零售业务的利润空间都高——和其他业务5％的利润空间相比，这项业务的营业利润空间是23％。

在2010年5月的股东大会上，贝佐斯大谈特谈了云计算。“它有潜力发展到和我们的零售业务一样大。”他说。从他的观点看，亚马逊能比行业里的大部分竞争对手都做得更好。他说云计算“现在是一个很大的领域，［而］从我们的观点看，它的效率是非常低的。任何时候，一些大的事情效率低下时都会创造出机会。”

那是个惊人的论断，因为网络服务带来的收入不到2％。但是，贝佐斯依然保持着他1999年时的风风火火的作风，急着想开创一项业务并保持早期的领先优势。2000年，当收入达到28亿美元时，亚马逊每天都要增加一些必需的计算能力来维持全部业务的运营。它的大楼是特殊设计的，有70万平方英尺——16个足球场那么大——来装计算机。为了防止建得太快，2010年贝佐斯引进了“现货业务”，将闲置的计算能力以低于正常零售价的价格向其他公司拍卖。

贝佐斯梦想着新的方式来使用那些计算能力。他最近的举措是，不光将计算能力租给公司，还租给个人。2011年3月29日，他宣布了“云动力”计划，允许人们通过互联网在亚马逊的计算机上存储数字文件。这一举动直接挑战的是苹果iTunes（这是在和苹果、谷歌越来越多的战争中最新的一场战役），他把音乐爱好者当成了第一目标——尽管人们可以用那个服务来储存任何电子信息。当苹果和谷歌等着唱片公司决定是否给予他们分流音乐的许可证时，贝佐斯决定抓住机会，先推出服务，再取得许可证。将音乐存储在网上，人们可以通过任何设备来获取。亚马逊每年对20G内存收取20美元的费用（谷歌对同样的内存只收取5美元，但不包括音乐文档）。为了使这项业务尽快启动，亚马逊提供免费的5G存储，或者，如果从亚马逊MP3商店买了一张专辑唱片的话，就免费使用20G存储一年。

很难想象还有比这项业务和零售业更不沾边的了——亚马逊既然给自己开发了这么精密的计算服务，为什么不将这项资源提供给其他人而收取费用呢？这是一项没有销售旺季和淡季的业务，不像零售业，所以会带来更稳定的收入。这项业务也显示了在利用新机会方面，贝佐斯是多么的大无畏。

这种大无畏甚至还发展成了与使用它服务的一些公司进行竞争。以2011年2月为例，贝佐斯开始了自己的视频直播服务与 Netflix 竞争。毕竟，他那时候知道该怎么做了。（尽管他还在就建立库存问题与电影制作公司和其他视频产品制造商进行谈判。）

当亚马逊宣布其视频直播服务时，Netflix 的股票暂时下跌了一段时间，然后又恢复了。现在，大多数行业观察家都不认为亚马逊能够战胜Netflix。一件事情是，Netflix目前已经处于发展海外市场阶段，而亚马逊则刚刚起步。另外，Netflix的客户发现没有转换的必要。瑞士信贷集团对亚马逊的1 000名客户进行了问卷调查，发现其中的400人也是Netflix用户。当那400人被问到他们是否会因为亚马逊而放弃Netflix的服务时，只有不到1％的人说会。大多数人认为Netflix提供了更好的性价比，还喜欢他们能够通过邮购同时获得分流技术和DVD。这可能是一项试验，会像亚马逊早期与eBay的拍卖业务进行竞争一样收场。除非亚马逊能想出一些明显的优势，比如低价或者更好的分流技术，否则没有必要来更换服务，这一次，Netflix有着先发制人优势。

贝佐斯在2000年也面临过同样的问题，那时他推出了亚马逊自己的搜索服务，叫作A9。他自家研制的搜索算法最初只是为了在亚马逊网站找到商品，他利用谷歌的搜索引擎许可从互联网上其他地方找其他产品。20个月以后，贝佐斯宣布了自己的网络搜索业务来与谷歌竞争。其他网站可以利用A9让客户在自己的网站上搜索，需要向亚马逊支付的只是他们使用的亚马逊计算机内存或者处理能力。A9进行得不怎么样，后来就中断了。谷歌在搜索引擎领域是绝对的世界主宰。

当然了，为了扩大生意，贝佐斯可能永远不会放弃旧式的并购。他在2010年收购了6家公司，最大的一笔交易发生在2009年，有消息说贝佐斯在一家鞋店上投入了价值10亿美元的亚马逊股票。

Zappos成立于1999年，原来的名字是ShoeSite.com。以销售很难淘到的鞋而著称，包括素食主义鞋（由人造革制成），但慢慢地扩展到了其他行业：首先是手包和皮包，接着是衣服、太阳镜、电子设备还有DVD。这让它看起来好像终有一天可以与亚马逊竞争。在2005年，它的收入达到了3.7亿美元，并计划在2010年达到10亿美元（这个目标在2008年提前实现）。

企业文化对Zappos来说是最重要的，也是它成功的秘诀。它注重良好的客户服务和特别的员工待遇。它免费给顾客递送产品（如果顾客决定退货，他们甚至还支付了往回邮寄的邮资），为期一年的退货政策，客户服务电话中心一天24小时开放。对于员工的健康护理费用，它也100％付费。

贝佐斯如何能够抵制这种有理想有抱负的公司呢？2005年，他在Zappos位于内华达州亨德森的总部拜访了首席执行官托尼·谢川，讨论收购事宜。谢川拒绝了，担心被亚马逊吸收以后会摧毁Zappos独特的文化。“我们告诉杰夫，我们对任何收购价格都不感兴趣。”谢川在《公司》杂志的一篇访谈文章中谈道。

但是，4年以后贝佐斯又回来了。谢川还是不想出售。Zappos 现在赢利了，但经济在衰退，贝佐斯又提出了天价的收购价格，虽然是以股票形式而不是现金。2009年4月，谢川飞往西雅图去讨论Zappos及其企业文化，包括谢川的哲学“幸福的科学——以及如何利用这种哲学更好地服务于客户和员工”。贝佐斯突然提了个问题：“你知道人们在预测能够给他们带来幸福的事情上，最不擅长的是什么吗？”那正是谢川下一页PPT要回答的问题。从那一刻起，谢川放松了，感觉贝佐斯对于他对企业文化的执著还是理解的：两人都更执著于顾客而不是短期利润。

他们在6月20日开始谈判交易条款，在11月1日完成（亚马逊支付的股票当时价值12亿美元）。那笔交易还包括一份文件“正式承认Zappos文化的独特性，以及亚马逊保护它的义务。”谢川说。到目前为止，Zappos貌似还运转得不错。谢川依旧把Zappos当作一个独立的分支机构来经营。2010年一季度，同比收入增加了几乎50％。

当然了，这段联姻在蜜月以后是否还能保持幸福不是很确定。很少有大型的并购最终真的能不改变被收购公司的企业文化，很少有高管会允许这种疯狂的文化继续存在。即使Zappos董事会也将这种哲学当作了一种社会实验。但贝佐斯对这次并购太兴奋了，他甚至自己制作了讨论的视频（现在可以在YouTube上看到）。

“Zappos是一家我仰慕已久的公司，因为一个重要原因，”他在视频中说道，“Zappos痴迷于顾客……当我看到一家痴迷于顾客的公司时，我就两腿发软。”事实上，他就是热爱Zappos企业文化的一切。“Zappos的企业文化是特立独行的，”他补充说，“我从来没见过有Zappos 这样企业文化的公司……那种企业文化和Zappos品牌是我珍视的宝贵资产，我想看到这样的事情持续发展。”

即使在不收购其他公司的时候，贝佐斯也喜欢为他认为特别的公司投资。尽管在20世纪90年代末有过一些很失败的互联网投资，贝佐斯并没有羞于再次尝试。他是谷歌和Twitter最早的投资者。贝佐斯不但学会了如何开创一家卓越的公司，而且学会了如何识别正在成长中的其他卓越的公司。他知道如何追求他的梦想。

而且他的梦想没有止步于亚马逊。他创办了第二家公司来实现他童年时期就开始的梦想。他想探索宇宙。

①“臭鼬工厂”是洛克希德· 马丁公司高级开发项目的官方绰号。臭鼬工厂以担任秘密研究计划为主，研制了洛马公司的许多著名飞行器产品。——译者注