第七章 成长的烦恼

亚马逊网站终于在1995年7月16日上线运营了。推出的时机再恰当不过——正是大量人群开始上网，而很多竞争对手又尚未开发出优质商业网站的时候。亚马逊网站以最新的技术和最干净的设计面世时，那一年的互联网用户刚好增长了好几倍，达到1 600万。贝佐斯充分利用了他观察到的互联网爆炸式增长的特点，比竞争对手领先一步。那个时间是天赐良机，也是程序员努力工作的结果。

贝佐斯终于有能力把他的公司从改装的车库里迁出了。他在西雅图一个工业社区设了一个店铺，邻居是一家针具交换公司和一个装着百叶窗的当铺。他在建筑的二层有1 100平方英尺的办公区，还在地下室有400平方英尺的仓库。办公区的桌子是用廉价门板做的，桌面锯成了2英尺宽4英尺长（随着亚马逊的发展壮大，贝佐斯雇了西雅图的一家木工公司来生产桌子，并为此支付130~170美元材料费，以及60美元的人工费。）办公室里的一间屋子用来放纸箱。“CC汽车旅馆”计算机和联网的计算机放在一组便宜的金属架上。仓库里更多的是书架，上面放着刚从经销商那里收到，又要马上运给客户的寥寥几百本书，还有两张桌子，上面放着包书用的材料、一把尺子、必能宝牌邮资机。他还在电梯里放了白板，这样员工们就可以在每天挤出来的空闲时间里往上面写点想法。

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网站一推出，就开始有订单进来。在最初的几天内，每天有6个订单。一个程序员设计了一个程序，每有一个订单进来，亚马逊的所有计算机都会响铃。开始的时候大家都觉得这是个伟大的创举，但很快就变得烦死人，几天以后不得不关掉了。

当然，打折书是亚马逊网站刚开张时最大的卖点。网站在1995年刚一推出，贝佐斯就将所有的东西都打折出售。最畅销的前20种书，他以7折销售，贝佐斯将这些赔本销售的图书当成了招徕顾客的法宝。这是大型连锁书店惯常的做法（这一点贝佐斯可能是在他的图书销售课程上学到的）。不过，他还将经销商仓库里所有的30万种书都打了9折。

亚马逊员工挑选一些特殊的书作为每日焦点图书，挑选的部分依据在于有多少可用信息可以添加到焦点介绍中，这些书最多能打到6折。有了这样的折扣，亚马逊在价格上甚至打败了大型连锁书店。

贝佐斯比其他大型连锁书店提前一步将书店搬到网上是一个巨大的优势。早期互联网用户中的很大一部分人都是新技术的“早期适应者”，为所有高科技公司垂涎。那些早期适应者发现了亚马逊网站，觉得它还不错，于是口碑开始在互联网上流传。从那以后，对于任何书店来说，不管你有多棒，都很难比得上亚马逊的权威。

网站推出3天以后，贝佐斯收到了雅虎创始人之一杨致远的一封邮件。杨致远写道：“我们觉得你的网站很酷；愿意我们把它放到‘酷东西’页面吗？”贝佐斯回忆道：“我们考虑了一下，意识到那可能是从着火的管子里喝水，但是，我们还是决定去做。”雅虎把亚马逊网站放到自己网站的列表中，亚马逊订单大增。到该周末，亚马逊收到了价值1.2万美元的订单，跟上这种增长速度太有难度了。那一周，亚马逊公司只配送出了价值846美元的图书。而下一个星期涌入的订单金额将近1.5万美元，但亚马逊团队能够配送出的书价值只有7 000多美元。

亚马逊公司成立时，网站还没有真正建成。贝佐斯的哲学是尽快进入市场，以便在竞争中领先，等人们开始使用的时候，再解决问题和改善网站。网站推出以后发现的一个问题是：在那个提示订购多少本书的输入框里，有些人输入了负数。“我们发现客户会订负数的书！”贝佐斯后来回忆说，“我们可以把钱给他们的信用卡划过去，然后等着他们把书送过来。”

另外一个错误是，贝佐斯没有雇专人来负责包装和运输经销商送来的图书。所以在开始的几个星期内，公司里的每个人都要工作到凌晨两三点，直到把那些书包好，写上地址，运出。

贝佐斯还忽略了配备包装用的桌子，所以员工们不得不跪在水泥地上包书。他在森林湖专科学校的那次讲话中回忆说，当在地上跪着包了好几个小时的书以后，他对身旁的一个员工说，应该弄一些护膝。员工尼古拉斯·洛夫乔伊 “看着我，就像我是金星人”，贝佐斯笑着回忆说。洛夫乔伊提了一个显而易见的建议：买些桌子。“我认为那是我一生中听到的最有才华的想法！”贝佐斯终于去了家得宝公司，花钱买了些桌子。

公司严格执行低成本运营。所有的打印和复印工作都在附近的一家复印店进行。商务会议在当地的咖啡店开——具有讽刺意味的是，其中的一家咖啡厅还设在巴诺书店内部。员工们自己购买办公必需品，月底时拿发票报销。所有员工，包括贝佐斯本人，都要回复顾客邮件，不管他们来信问问题、进行评论还是投诉。

尽管亚马逊的经营看起来有些业余，但是自成立以来，公司发展壮大得很是迅速。到10月份的时候，亚马逊第一次在一天内售出了100本书。不到一年时间，他就在开门的第一个小时收到了100本书的订单。口碑还在继续传播，尽管在第一年内，亚马逊没有投放任何广告——贝佐斯只是投放了活动广告牌在巴诺书店外面晃悠，上面写着“找不到你想要的书？”旁边是亚马逊的网址。

口碑也开始在互联网上流传。网景将这个网站放到其‘新东西’列表中，很多其他网站也如法炮制。亚马逊总是在各种列表的前几名，因为大多数列表都是按字母顺序排列的。

这也正是贝佐斯为网站选一个以字母A开头的名字的原因。连《华尔街日报》都在头版刊登了一篇关于这家小公司的文章。那篇文章再次导致订单猛增。“那也是一个诅咒，因为它让我们的竞争对手——竞争对手可是数量众多、规模巨大的——意识到了我们的存在。”贝佐斯回忆道，“特别是巴诺书店，开始留心我们正在做什么。”一年以后，在1996年5月，巴诺推出了自己的网上书店，就在亚马逊 首次公开发售股票的一周前。

但贝佐斯准备好了面对各种竞争。他不停地增加网站功能，不管竞争对手跟进得多快，他总是领先一步。尽管所有的客户服务功能后来都成了自动的，但在刚开始的时候，所有的一切都必须通过人为干预。在每日焦点栏目中，亚马逊编辑们将信息和评论比较多的书进行重点介绍。但当经销商提供的信息不够编辑将一本书进行焦点推荐时，那些编辑就开始自己动手，即使那意味着他们得去附近的一家书店，在风衣的掩护下快速地写点儿东西。

不久以后，亚马逊的编辑就开始根据客户过去的购买纪录为他们推荐类似的新书。比如说，可能会提醒科马克·麦卡锡的书迷们，他们最喜欢的作者又出了一本新书，或者美国历史迷们，最近一期的《内战中的战役指南》到货了。在实体书店里，这类服务是专门留给老主顾的，一般由经验丰富的工作人员提供。

但是，贝佐斯还决心在网站上增加一些实体书店很难实现或不可能实现的功能。互联网提供了双向的沟通，贝佐斯意识到，他可以让客户自己做一些编辑工作，同时享受对书的热爱以及像教皇那样说话的欲望。亚马逊邀请读者来发表评论，让其他顾客来给这些评论打分，还请作者来回答读者们贴在网上的问题。亚马逊还允许人们在访问该网址的时候，状态显示为“可见”或“不可见”。在前一种选择下，浏览同一类书籍的人们可以相互交流，相互推荐喜欢的书。让众人目瞪口呆的一件事是，约翰·厄普代克为该网站写了一个短篇故事的开头，题目叫作“谋杀造就了杂志”，然后请读者续写。结果这个故事有了40万个结局。在6个星期内，亚马逊每周选一个获胜者，给予1 000美元的奖励。从这6个获奖者里，再随意抽取一个最终的获奖者，给予10万美元的奖励。亚马逊不仅仅是一家图书销售网站；还变成了书迷的早期社交网络。

顾客的最初反馈是有争议的。负面评论也被允许，亚马逊的竞争对手们不明白为什么一家书店会让这样的事情发生？谁会买一本别人说了坏话的书呢？有些实体书店的员工也会写一些他们喜欢的书的评论，但对那些不喜欢的，就是忽略而已。但这是杰夫·贝佐斯“打造世界上最以顾客为中心的公司”的计划的一部分。开始顾客评论程序的几周后，他说道：“我开始收到一些善意的来信，他们说你可能不太理解你的生意。只有卖东西的时候，你才能赚钱。你为什么要允许你的网站上出现负面评论呢？但我们对此的观点是，如果我们能够帮助人们作出购买决定，我们就能销售出更多的书。”

这些策略发挥作用的部分原因在于这样的举动太非同寻常了。顾客评论和顾客推荐让人们认识到亚马逊是家不一样的书店，你可以依靠它来甄别出那些可能既浪费时间又浪费钱的书。这一非常之举推高了亚马逊的声誉，也凸显了贝佐斯作为一个以顾客为中心的总裁的形象。

这是亚马逊尝试充分利用互联网优势的一个重要例子，有些事情可以在网上书店做，但不能在实体书店做。通常情况下，陌生人在书店里是不相互推荐书的。“我是个外向的人，但是我永远不会在一个书店里让一个完全陌生的人向我推荐一本书。”贝佐斯说，“而网络环境的半匿名性让人们不那么拘谨。”亚马逊还开始为每位顾客‘重装修’书店，进一些他们感兴趣的书，或者根据过去的购买模式推荐书目。“这些互动的特色一定会特别有效，” 贝佐斯在1994年预测说，“而且你是不能在现实世界中对此予以复制的。实体书店只能按照最低的公分母设计。”

对顾客的研究以及顾客的反馈说明，足够的选择和便利对他们来说非常重要。为了改进这些功能，贝佐斯努力发展和经销商的关系。1996年夏天之前，亚马逊和经销商之间没有书面合同，因此，没有人确保送书过程运转顺利。亚马逊的订购部门是由一个员工和两台台式机组成的。亚马逊还没有人负责将卖不了的书退回给经销商，所以很多书就码在书架上。贝佐斯雇了一些人来整理这些书。半年以后，亚马逊从一天订购100本书发展到一天订购5 000本书。

贝佐斯一直展示出来的另外一项重要天赋是，他总是愿意尝试不同来源的新想法。其中的一个聪明想法来自他的一个顾客。1996年7月，亚马逊收到了一个请求，有人想在自己的网站上推荐书。这位顾客想获得亚马逊的许可，在她的网站上链接亚马逊网站上的评论和相关书籍，那样人们就可以购买这些书。贝佐斯意识到，对他的生意来说，这可能是一个大飞跃。所以亚马逊开发了“联合项目”，邀请商业机构和其他组织将亚马逊数据库里的书目进行链接。无论何时，只要有人点击链接，从亚马逊买走一本书，那个关联网站就会从每一笔销售中得到5％~15％的中介费，具体多少要看销售出去的物品。

这个项目除了带来收入以外，还大大地提高了亚马逊的名声——不管你是哪个领域的爱好者，都能在亚马逊网站找到想要的书。举例说，一个经典Mustang（福特野马）车迷的网站可以链接该领域的相关书目。在亚马逊可以找到关于任何主题的任何书目的说法在增强。1998年，贝佐斯把这个项目形容为，“我们做过的最有创意的事情之一”。亚马逊还申请了“联合项目”的专利。

这一专利也争议重重，有人说这种做法已经在其他网站实践过了。有些网站经常和其他一些购物网站链接在一起，有时甚至还收取介绍费。但贝佐斯说他的方法是不一样的。那些联合网站本身实际上是微型的虚拟书店，人们利用亚马逊的技术去找书和买书。另外一个不同是，那是个宽泛的项目，所有人都可以加入，不用和亚马逊谈判，甚至都不用先跟公司里的任何人打招呼。几年以后亚马逊被授予了这个专利，但是，贝佐斯从来没有起诉过任何创办了这种附属项目的人，所以这种做法不断扩大，争议也逐渐消失。

不过，这依旧是一种让很多高管觉得讨厌的项目。举例来说，1997年，微软在Sidewalk网站的页面一侧列出了一些人们在城里可以参与的活动，并和票务大全网站进行了链接，从票务大全网站上，人们可以购买一项具体活动的票。票务大全起诉了微软。票务大全的高管们想要微软因为推荐买票人而付特权费，微软拒绝了，转而和其竞争对手城市搜索签订了一份赚钱的交易。微软认为，票务大全只允许在其主页上进行链接，而不考虑顾客是否方便。

票务大全这种只顾自己的反其道而行的态度招致了互联网评论者的大量嘲笑。但两年以后，微软还是屈服了，同意只是链接票务大全的主页。

是的，一些网站依旧抵制其他网站往自己的网站引人，即使这些人可能是付费顾客或者对这个网站的广告感兴趣。主要犹豫不决的是新闻网站，他们抱怨搜索引擎对他们的新闻进行概括，并给出原故事的链接。而同时也有足够证据证明那些链接为新闻网站增加了大批流量，并增加了他们在搜索引擎上的排名。新闻集团的鲁珀特·默多克就一直在威胁起诉谷歌，因为谷歌将新闻集团报道的噱头放到了谷歌新闻中，并链接了原文。

贝佐斯不仅接受了这种做法，实际上还付费给其他网站进行链接，这表明了他与老一代企业家不同，他接受了互联网及其独特的能力，而老一代企业家对新媒体不怎么理解，对于加入虚拟世界只是犹豫不决。受益于这种理解，贝佐斯在这场冲向互联网顶峰的竞赛中跑得更快了。