第九章 发展壮大

改变一个行业需要的可不仅仅是一个想法，而是一千个新想法、接近完美的执行，还有真正的勇气。一旦有了足够的风险资金，贝佐斯开始增加网站功能，以及像孩子在万圣节晚上挨家挨户要糖似的四处招人。1997年9月，他增加了一键下单功能。5个月以后，他决定给其他书商机会，通过“优势项目”在亚马逊寄售图书，让那些小的、独立的书店进入到亚马逊不可一世的在线系统中来。

为了让技术精英（互联网技术的最初适应者）以外的人群也知道亚马逊网站，贝佐斯还大力推动广告投资。据《木星通讯》报道，他在1996年上半年就投入了超过34万美元，在网络广告花费中排名第34。他跟互联网门户网站，例如雅虎、Excite、美国在线等都签订了多年的广告协议。他雇了硅谷的一家广告公司USWeb/CKS来代理广告业务，USWeb/CKS想出了一系列令人难忘的广告，以一种幽默的方式来展现亚马逊的图书范围有多广：“163本书是关于结婚的，798本书是关于离婚的”；“16本书是关于男性秃顶的，128本书是关于帽子的”；“460本书是关于马克思主义的，包括33本是关于格劳乔·马克斯的①。”

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到1998年年中，贝佐斯在3个月内在市场宣传上就投入了2 600万美元，不仅在线登广告，还在主流报纸上登广告，比如《纽约时报》和《华尔街日报》等，然后转向广播电视节目比如美国有线电视新闻网。到1998年年底的时候，他在广告上投入的钱差不多占了收入的1/4。亚马逊已经是一个大广告商——2009年，他在广告和促销上花了将近6亿美元。

公司雇用新员工方面也加大了马力。到1996年年底，公司员工达到110名，其中的14名专门致力于回复客户邮件。一些新雇来的员工在开始的时候只有很少事情可做。“他雇了当时根本用不着的经理，”亚马逊早期程序员佩里·哈特曼说，“他们可能只管理两个人，但是那给了他们时间来了解公司。在管理一大群人之前，贝佐斯就让他们做了经理。”一些处于关键岗位的新员工，甚至还有着相关的工作经验：市场营销、项目管理、分销、财务，甚至还有一位是巴诺书店的前高管。

而且贝佐斯总是想方设法雇用最优秀的人才。新人的面试程序甚至和分子力学博士生的口试一样高难度。每位候选人都要经过好几个员工的面试，然后才是杰夫·贝佐斯本人，他同时也会折磨所有的面试官。他会在白板上画出一张精致的表格，列出候选人的资历，只要有一丝疑问，他就会拒绝那个人。推荐信要求列出候选人的最强项和最大失误。面试中，候选人会被随机问到很棘手的问题，比如“如何为聋人设计一辆车？”（最佳答案是：塞上耳塞去开车，看看作一个聋子司机感受如何。）在讨论候选人的会议中，杰夫问的问题包括“你最敬佩这个候选人哪一点？”“他最差劲儿的地方是什么？”

“他的座右铭是，我们每雇一个人，他都要为下一次招聘提高门槛，所以人才库从总体上来说一直是提高的。”尼古拉斯·洛夫乔伊说，他在1995年作为第5名员工加入亚马逊。贝佐斯这样形容他的哲学：在一个员工被雇5年以后，这个员工应该这么想，“很高兴5年前他们雇了我，现在他们肯定不雇我了。”

然而，他雇新员工的价格便宜得让人发笑。亚马逊变成了一个很热门的地方。在D. E. Shaw公司工作时，洛夫乔伊就已经认识了贝佐斯。他离开D. E. Shaw公司去西雅图郊区教数学，年薪27 000美元。贝佐斯说服他来加入他的小公司，而相应的条件是，洛夫乔伊不得不降薪。?

贝佐斯还想要那些不符合一般公司模式的人。1996年，客户服务总监简·莱斯德告诉《商业周刊》，“我们跟临时合作的招聘代理说，‘给我们送一些怪人来。’”实际上，只有少数几个人以前有过图书销售经验。但是，贝佐斯确实从那些在工作以外有其他兴趣和特殊天分的人那里学到了东西——比如在研究生院是拼写冠军的人、巴洛克音乐发烧友、出色的运动员，或狂热的登山爱好者。“当你工作得非常辛苦却还要工作很长时间时，你会希望身边的同事都是些比较有意思比较有趣的人。”贝佐斯说。但他们还必须聪明。工作候选人被要求提供学术能力测试分数还有大学的平均成绩。瑞安·索亚，亚马逊战略发展副总裁就是其中之一，他曾经是罗德奖学金获得者，还在牛津大学学习过诗歌。

贝佐斯提供的工作环境也很不一般。人们带狗来上班，它们在新楼里撒欢儿。其中包括杰夫和麦肯齐的金毛猎犬，卡玛拉，名字取自《星际漫游》中的一集“完美的伴侣”。高管们在混乱中召开商务会议。主要办公室拥挤不堪，贝佐斯不得不把一楼的车库都占用了。连公司厨房都被当成了好几个人的办公室。

贝佐斯还投入了大笔资金来改善网站，在不使人迷惑的情况下增加新功能。他知道，一个不开心的顾客可以通过互联网上的聊天室和消息室向数千人散布抱怨。从那时起，亚马逊就成了一个不赢利，但把首次公开募股筹集的资金大把撒向创新活动的企业。

这些新功能也是很多人想出来的：杰夫·贝佐斯自己的想法、员工的想法、他那“两个比萨”头脑风暴小组的想法，甚至其他看起来有不错点子的公司的想法。这些想法不是一直有效。但有效的情况比较常见，他们为网站增加了真正的价值。举例来说，人们在进行头脑风暴时，想出了“金盒子”的点子，就是页面最上面的卡通标志，吸引顾客去点击它。当顾客点击时，会显示出特价商品，但在点击后只能持续一小时。

亚马逊程序员格雷·格林登，经常用自己的时间为工作想出一些新点子。有一天他想到了公司一直用来自动查看书是否有货的程序。只要一有人查看亚马逊上的一本书，该软件就会查看后台的存货单，如果有货且顾客决定买的话，就可以告诉顾客。如果没货，软件就会查看要用多长时间才能从经销商那里订到，那就意味着软件要查看经销商的巨大数据库。那个软件很大，占了计算机很多内存，运行起来也非常慢。所以格林登有了个想法。只要有顾客查看一本书，计算机就真的需要查看一次库存清单吗？也许库存清单可以放在一个高速缓存中，也就是放在运行网站的计算机内存中，并定期更新。这样计算机就可以快速查看缓存而不用查看库存数据库了。

他把一些东西放在了一起，发现用他的点子，亚马逊网站查看库存清单的速度能够比原来快很多，虽然数据“有点儿稍微过时”（因为缓存只是定期更新）。那还是个很原始的东西，不过他开始把它给其他程序员看，并让他们给予反馈。后来证明，一些程序员正在重新设计亚马逊网站，如果有人搜了某本书，他们想要网站能够马上显示出该书是否有货。所以他的缓存系统被“改头换面，推出了家门”。那是个从来没有人要求他去写的程序，但等它一出现，却正是网站需要的。

对亚马逊的成功起到至关重要作用的还有一个非常关键的后补环节：大型图书配送仓库，那是贝佐斯启动亚马逊时从来没想过将来会需要的。随着亚马逊的发展壮大，公司再也不能依赖经销商和出版商快速给客户运货了。那是个错误的估计，不过被贝佐斯大手笔地纠正了。

1997年9月，贝佐斯宣布亚马逊要增加西雅图仓库容量的70%，并在特拉华州纽卡斯尔新建一个配送中心。加大的库存容量让亚马逊能够拥有的图书数目增加到30万种，是原来容量的6倍。尽管这时候亚马逊数据库里已拥有310万种图书的信息，但新仓库的容量还是大到能够储存和运出当日收到的“在印图书”订单的95%。此外，亚马逊还可以直接从出版社买书，不用再经过中间人经销商。现在，贝佐斯把储存和配送程序都抓在了自己手里。“配送物流是在线图书销售这一水面下的冰山。”

同时，经销商也尝试着在冰山上“添砖加瓦”。英格拉姆决定，如果它可以储存和配送图书，就能够把图书“直接出货”给顾客。英格拉姆逐渐发展出了将少量图书直接运给顾客的能力。然后开了几家在线书店与亚马逊竞争。然而，此次尝试以失败告终，因为它的在线书店吸引不到客户。所有顾客都已经是亚马逊的了。英格拉姆下一步打算是收购巴诺书店，打造一个一体化的零售和经销联合大企业。

合并造成的威胁引发了一场新闻稿件战争。先是贝佐斯发表了一个消息，安慰人们说他没有被吓倒。“真心为顾客、作者和出版商作出有利决定的人是战无不胜的，巨人也有可能被弹弓打到。”消息写道。这次出击不仅被媒体注意到了，也被巴诺的高管注意到了。巴诺公司在他们的新闻稿件上作出回应：“巴诺书店被杰夫·贝佐斯先生的引用逗笑了，他居然把自己形容为一个独立书商。噢，贝佐斯先生，当市值达到60亿美元、客户超过400万时，我们觉得当你看到一个巨人时，你会认出他。你的公司现在超过巴诺、博德斯和所有独立书店的总和。我们可以建议你别再把弹弓和枪支当作你武器的一部分吗？”

当然，那篇新闻稿只是提醒人们贝佐斯赢了这场在线图书销售战争。所以贝佐斯只是作出了一个简单的回应。他再度发布了新闻，有且仅有一个字：“哦。”

不过，英格拉姆和巴诺的交易从未落到实处。独立书店也在抱怨，联邦贸易委员会威胁提出反垄断诉讼，国会也准备就这次并购召开一次听证会。两家公司决定就此放弃。

尽管经销商进入亚马逊生意的尝试以失败收场，但是，亚马逊成功地进入了经销商的生意。贝佐斯知道，将大部分书从亚马逊的仓库里运出来会更快捷。那是一个他能够自己控制和改进的过程，而且修建更大的、自动化程度更高的配送中心的竞赛就此开始。“（从经销商）那里直接出货，效率会非常高，但是，付出的代价是整理的难度增加，”贝佐斯说，“你的合作伙伴（经销商）不得不非常熟练，一旦出差错，就会搞砸你的客户服务。”贝佐斯可不想只是建立一般的仓库。他的配送中心要能够将书整理好，可以快速地找到它们、和订货单对上，然后包装、运出。他想要建造世界上效率最高的高科技配送中心，并开始雇人来帮助实现这一理想。他为此寻找雇员的公司之一是沃尔玛，那里以计算机化的配送中心闻名。

沃尔玛的高管对此很不高兴。1998年10月16日，他们起诉亚马逊挖走了沃尔玛熟悉配送中心行业秘密的高管，声称亚马逊试图窃取机密。这次诉讼声称亚马逊给沃尔玛造成了“经济损失”。大多数诉讼都被推翻了，所以第二年一月，沃尔玛又第二次起诉，一一具名指认了被亚马逊挖走的15个员工。被起诉的还包括亚马逊的风险投资公司KPCB，以及推出不久的在线零售网站Drugstore.com，亚马逊拥有其46％的股份。

追踪这两家公司消息的华尔街专家们被弄糊涂了。一个在1998年收入达6.1亿美元、零利润的在线书店能够给年收入1 180亿美元的全方位零售巨头带来经济损失？另外，沃尔玛那年的利润超过40亿美元，将近亚马逊年度收入金额的7倍左右。或许沃尔玛对亚马逊的未来比大多数人知道得都要多？

贝佐斯准备予以还击。为了表示他不是唯一的从其他公司挖人的高管，他在亚马逊数据库里搜索关于沃尔玛的书，买了三本。从书中，他读到沃尔玛创始人山姆·沃尔顿评论说他本人是多么喜欢从竞争对手那里获得新鲜血液。贝佐斯把那条信息用在了亚马逊的法庭文件里。

第二年4月，两家公司决定庭外和解。一个在亚马逊工作的前沃尔玛员工换了岗位，其他8人同意在从事新工作时签订限制条款。

一旦决定进入经销行业，贝佐斯就继续扩张。到1999年年底，他已经建立了5个巨型高科技仓库，计算机系统通过条形码阅读器和无线电发射机追踪商品，并将其通过总长达10英里的皮带输送机传到打包站。库存和分销能力因此增长了将近10倍，达到了270万平方英尺。公司每天可以运输将近100万只箱子。“在和平年代，这是配送能力最为迅速的扩张。”他骄傲地宣称。

1999年年底的时候，贝佐斯还将亚马逊的计算机处理能力增加了4倍，员工增加到5 000人。为了应付所有这些开销，他不得不持续售出公司所持有的股票，好在股价持续飞涨。1999年，他有15亿美元的收入进账，而花费却达到了20多亿美元。

为了能更快速、便捷、低成本地将货物运到顾客手中，他不惜花费巨资，即使这些花费超过实际所需。公司也有另外的选择，即做到刚刚能够满足需求，同时会伴有一些对服务不完全满意的顾客，但这样做得不偿失。“你可以说我们让少数人失望，但赚了很多钱，”贝佐斯说，“但是，如果你让人们失望，你的品牌就会失去声誉，现在对我们来说，品牌价值远远大于金钱本身。”

另外，对所有扩大的库存能量的需求很快变得明晰。贝佐斯早已认定，亚马逊的将来不可能仅仅是一家书店。1996年12月，他率领公司高管去华盛顿莱文沃斯的睡美人度假村开集思会，在那里，他们讨论了公司下一步的发展方向。答案是，“一切领域。”他们甚至还选出了第一个想要进入的新市场：音像CD、录像带和电影DVD。但那时才只是个开始。后来的事证明，沃尔玛高管的担心是有理由的。

①　格劳乔· 马克斯，美国著名电影演员。——译者注