第6章　如何培养创业想象力

21世纪风险企业成功的关键

创业家的最低条件

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对于现在想创业的人来说，最重要的是充分考证是否能把自己要开创的事业细化为理念，而不是停留在仅仅凭空一个创意的层面上。

例如，开发一条新的登山路线，这条路线就是穿高跟鞋也能爬上去，然后设法找出与此路线有关的关联活动来创业。这就是一个创意，不是理念。还有个想法也很有意思，就是在登山路上开发一条轮椅专用路线，并凭靠此路线开展相关生意活动。但现实情况是并不仅是考虑出创意的人才能从事这些商业活动，其他人也可以。在类似商业活动出现时，创业者既没有竞争优势，也不具备与业界同行形成差异的要素。

这种层次的事业计划一般来说绝对没有成功的把握。一旦进入和其他公司竞争的状态，就只能以降低价格来保持自己的优势地位，最后落得一个精疲力竭、四面楚歌的下场。

在商业活动中，不论是多么出众的创意，光凭借创意本身绝非成功的必要充分条件。我曾经看过众多的创业计划，站在我的立场上看，大多数的创业计划都止步于创意的水平。

你如何来实现创业创意？你的创业杀手锏是什么？具体的方法有哪些？还有，在其他的公司以同样的创意加入进来时，公司竞争获胜的优势是什么？这样一问，想创业的人中的绝大多数都只会回答说：“什么也没有，但是我有不输于任何人的创业激情。”

我不得不说，如果是这种仅是创意层面上的创业计划，从商业角度来看，成功的可能性几乎为零。

简而言之，所谓“理念”，是指它本身就必须是“充分必要条件”。作为充分必要条件，很显然应该不是指光靠创意就会顺利发展。它是不可或缺的创业计划，这一计划具有下列特征：首先必须有别人无法模仿的地方，还必须能在扣除成本后对所付出的劳动保持财务上的收支平衡，也就是说，这必须是一个能获得利润的创业计划。

所以作为创业家的最低条件，不屈不挠的毅力和执著也很重要。当有什么创业的好创意从脑海中浮现时，要把创意深化为理念，反复推敲，仔细琢磨。

仅靠创意无法生存

在行业中取得领先位置并非难事，最简单的实现办法就是降价。价格下调，销售量自然会上涨，不管将来怎么样，但在短期内是可以取得领先地位的。然而，一时的价格下调即便是可以吸引顾客，但在最后的收益之战中也会败下阵来，对创业成功来讲无济于事。

在某个时期企业领跑在第一位是因为有先行者得利的规律，它直接关联着创业者的利益。如果是做短跑型的事业，领跑者的收益会最大；如果是做长跑型的事业，一时的领先不论怎样都不能说是事业成功。

几年前有家胜腾公司，业务以出售低价机票、汽车租赁、宾馆预订服务为主。当时人气火爆，包括我在内竟然有6000万人成为这家公司的网络会员，当然每年需要支付48美元。我们可以简单计算一下，每个会员每年缴纳会费48美元，6000万人就是一笔总额近290亿美元的收入。

不久，Travelocity公司、微软公司旗下的Expedia公司和美国航空旗下的公司也都纷纷登场，开始踏入这个行业。在这些竞争对手推出免收会费的会员制服务后，胜腾公司的6000万会员马上消失得无影无踪。现在，胜腾公司已沦落为一个靠给人搬家才能赚上可怜的几美元的小公司。PriceLine公司也同样是在不到一年的时间里成长起来的，现在仍在苦思如何寻找增加赢利的方法。

不是单靠着创意就能开始起步创业，而要细化为理念。必须具备其他公司无法模仿的充分必要条件。如果无法将创意提升为理念，就会像胜腾公司那样，不管是创意还是顾客，都会被后来进入的公司轻而易举地夺走。

那么，我讲的理念是什么呢？具体是指因为能满足充分必要条件，而且竞争对手无法模仿，所以自己能维持垄断价格，进而开展下一项事业。因为顾客无法逃离这种商品或服务，所以可以大展拳脚。满足这些特征，达到这种水平的才能称为事业。不植根于这种理念中的经营活动不叫创业，至多就是一种实验，换句话不客气地讲，只是一场游戏而已。

再重复强调一遍，仅靠创意是不能成功的，必须满足臻于成功的充分必要条件。所谓充分必要条件，具体是指：在我们设定的价格层面上会有有购买欲望的顾客吗？在企业收益方面能填补固定费用、变动费用吗？在竞争对手跟进时能给予迎头一击吗？能守得住销售市场吗？能否在其他公司以同样创意进入市场时也能凭借理念取胜而不至于一败涂地？

亚马逊能一直领跑吗

我们来看一下电子商务的开拓者亚马逊公司是否满足充分必要条件，是否具备我所讲的那种理念呢？现在亚马逊是家对顾客来说绝对有吸引力的网站，点击率很高，我们不排除它可以将此状态保持下去的可能。但据我看来，在现在的亚马逊公司身上找不到刚才那个问题的答案。

若将商业竞争比作马拉松长跑，或许亚马逊能一直这样跌跌撞撞地跑到终点；但如果现在假定亚马逊才跑到28公里左右，这时它的未来没有明确的答案。

仅用了两年半的时间，亚马逊的销售额就从零上升为1000亿日元，这是令人瞠目结舌的高速度，是惊人的世界新纪录。但与其1000亿日元的销售额相对照的是，损失达600亿日元。为什么会有那么大的损耗呢？那是因为如果不持续投入销售额的25%作为广告费的话，那么浏览亚马逊网站的人数就会锐减；如果停止30%的折扣，购买人数就会马上锐减。

卖出1000亿日元损失600亿日元，即使停止30%的折扣，也只能挽回300亿日元损失。这样一来售出1000亿日元赔300亿日元，损失的那些钱正好相当于投放广告宣传的费用。

假如亚马逊停止广告宣传并取消折扣的话，那会发生什么呢？结果很容易想象。之前在亚马逊购物的客户就会流向美国最大的连锁书店巴诺（Barnes＆Noble）。巴诺不能打30%的折扣，但若是15%左右的折扣，店铺方的收益应该会有所保证吧。不管怎么说，亚马逊的顾客会在转瞬之间投向巴诺。

所以亚马逊的创始人杰夫・贝佐斯就进行了一项实验：打折扣到百分之几左右能吸引顾客。但这个实验刚开始就被顾客发现，杰夫・贝佐斯被公正贸易委员会警告，没能达到他的目的。

在美国有《罗宾逊・派特曼反差别待遇法》（Robinson-Patman Act），规定同一件商品不允许以不同价格出售。还不许组织以同一价格销售的《谢尔曼法》（Sherman Act）。它们都是非常严格的法律，如果违反的话，将会处以实际刑罚。

但如果有正当理由就可以不受法律制裁，比如说某客户一次购买100本书，由于邮寄费用便宜，所以省下来的费用可以用来充当商品折扣。这在法律上是被允许的。如果没有这样的理由，这家店打折25%、那家店打折28%出售的话就是违反法律的行为。所以杰夫・贝佐斯不得不向公众谢罪并返还全部钱款以息事宁人。

为什么杰夫・贝佐斯冒着几乎触犯法律的危险还想进行那样的实验呢？因为此前一直都没有对于那个问题的答案，即价格上调10%时会有多少客户逃离，下调5%时会有多少客户增加。我们一般把这种以10%为基准价格上调或者下调导致的客人增加或减少称为价格弹性值，杰夫・贝佐斯就是想知道它，所以才有了那场对其公司改善发展来说不可或缺的危险实验。

如何应对同行业的其他公司

为了不致成为像刚才介绍过的Cendan、PriceLine一样的公司，我们有必要做最坏的打算。如何应对以相似创意加入到行业里来的公司呢？应对策略有以下两种。

其一，比任何人速度都快。一个领先20公里的人，如果一直保持比谁都快的速度的话，就一定能第一个到达终点。比任何人速度都快虽然是种风险非常高的做法，但也不失为一种解决问题的方法。

据说这10年人类公历的速度变快了4倍，就是说现在的时代必须得把3个月看做是1年。打个比方说，如果一家公司在1月商谈讨论经营活动，到7月才实施的话，那么3年后这家公司破产的可能性很高。因为不仅考虑出的创意陈旧，而且经营环境也在不断变化中。

思科系统公司的CEO约翰・钱伯斯认为互联网的发展速度约是世界的发展速度的7倍，所以应当把1年看做7年。1992年他作为思科的业务员加入公司，并从1995年起成为公司实际上的最高经营负责人。约翰・钱伯斯成为最高经营负责人后第一年的销售额就达到800亿日元，2000年的销售额是14000亿日元。销售额幅度增加如此之大，除了约翰・钱伯斯，迄今为止还没有一位经营者能在短短5年内创造这样的辉煌。

很明显，与当今社会的技术发展周期一样，消费者行为的变化周期也是每季度就为之一变。原先的以年为周期的流行变化现在看来是令人无法想象的。正因为如此，所以很有必要改变我们头脑中固有的时间观念，改变那种一年是365天的、节奏缓慢的思维模式。

人心一般都是喜新厌旧、见异思迁的，各种各样所谓的流行瞬息万变；而且现在所有的媒体只是一味地在播放同样的信息，可以说在某种程度上这种情形使人的心理距离变得更短了，人也更急躁了。

即便是今后出现什么惊人的、了不起的流行趋势，那也不会延续得太久。即使自己的公司跑在同行业其他企业前面也绝不能说就可以高枕无忧了。为什么？因为现在消费者的行为倾向是：大家的热情呼地一下升温、高涨，开始一窝蜂地都往一个方向挤；然后在达到一个高潮后又急剧降温、转冷。

事业不是流行趋势。事业是从股东手里获得资金的，所以必须以一种持续均衡发展的速度保持增长。

于是，这种持续均衡的发展速度就成为事业发展过程中的一个重要分化因素。学会把握这种速度感觉对事业发展很有必要，光埋头苦干是赶不上时代变化的。

速度是把双刃剑，把握不好的话就会刺伤自己。平时自己不怎么训练却想跟着第一集团跑，如果这样强行以自己的最高速度奔跑，那就会在到达终点前耗尽体力，沦为末流。这种做法绝不可取。应该是一边保持着自己的速度和节拍，一边逐渐地加速，这是事业发展过程中事业经营分化的一个非常重要的因素。

其二，要掌握某种事业发展、分化时别人无法获得的东西，掌握这种作为充分必要条件的东西。比如，特定区域内的客户垄断特许，用商业特许来保护技术专利，不断储备其他公司想模仿也模仿不了的知识或技术上的诀窍。

这也是事业发展过程中企业竞争分化的一个非常重要的因素，还有技术上的差别、顾客群的差别等很多。

刚才讲过的亚马逊公司，顾客群的差别可以忽略不计。为什么？因为对顾客来讲，亚马逊是个买书的地方，所以首先想买家具的人就不会来。销售书以外东西的公司Living.Com倒闭也是因为没有顾客群。顾客为什么到亚马逊来买书呢？还是因为价格便宜，虽然这样会使亚马逊加快降低自己产品价格的步伐。不是因为客人习惯了在亚马逊购书，而是因为书这种东西在哪儿买都一样，当然如果价格合适的话不在什么亚马逊之类的店买也可以。但是，如果亚马逊能通过最大限度地压低成本来维持生存，并支撑到不是靠价格而是靠便利性使书籍畅销，就会赢利。由于购书方便，于是就会有比现在更多的人通过互联网购买，能否领跑到这种靠便利性使书籍畅销的地步才是成功的关键。

要说Cendant公司销售飞机打折票为何最后以失败结束，就是因为和亚马逊一样，根本不存在顾客群的差别。比如有美国航空144航班10月12日2B这样一个飞机座位，无论是谁从哪里购买都是机票，本身不会发生什么变化，那个座位不会因销售公司不同而有差别。不可能有从这家公司买到的机票座位比那家公司更好的那种事情。也就是说，商品本身没有企业分化的要素。

现在互联网上，仅仅是这一类的商品才畅销，都是些无论在哪儿买、不管是谁买都一样的东西。那些必须进行推销指导的、需要解释说明的复杂商品，那些不仔细调查就不能判断好坏的商品，那些流行的感知性很强的商品，现在这个阶段在互联网上根本卖不动。也就是说在互联网时代，商品的无差别化导致了客户对服务或商品的忠诚度消失，所以企业间的竞争到后来就演变为价格竞争了。

正因为如此，在开创一项持久性的事业时，企业间分化的一个非常重要的原因是：能否让顾客产生必须购买这种商品的必要。

通过EveryD.com探索特殊性

现在我也在创业，组建了一家名叫EveryD.com的公司进行在线销售，这种在线销售并不使用现在通用的以美国PC为基础的互联网。由于这是一项全新的尝试，所以大家都非常关注它。

3年前，我就开始留意到互联网为何进入不了日本的家庭餐厅这一现象，并想找出解决这一难题的诀窍。

现在互联网存在的问题，不是单纯改变互联网的内容就能解决的。我认为互联网的本质问题是，信息的传递速度太慢。从点击一个页面到从服务器返回相应的信息，这中间花费的时间太长了。如果这种现象一直重复且得不到很好的解决的话，互联网的将来将会黯淡无光。

为了调查互联网为何进入不到每家每户，1999年我在日本九州做了一个试验。试验的对象是600名普通的家庭主妇，向她们免费出借电脑，并请这600名家庭主妇使用邮寄到她们手里的商品目录在网上订购。

那么，结论是什么呢？得出的结论是：互联网不适合家庭主妇的商品购买需求。因为互联网没有像在超市购买东西那样的便利性，所以刚开始时有600名主妇进行实验，但到最后剩下的只有几个人。

为何试验不成功？首先，是因为在互联网上从提交商品购买要求到返回答复时间需要花费40秒以上。

第二个理由，日本的家庭主妇，特别是正在抚养孩子的专职主妇中，从晚上11点左右开始上网的人很多。这个时间段是网络的繁忙时期，即使是高速的宽带网，从互联网结构组成来讲繁忙期也是很难链接网页的，所以这绝对是一个致命的缺陷。

第三个理由，网上销售的商品都是些像250日元、190日元、488日元、等价格便宜的商品占主流，所以不方便使用信用卡。平常互联网的结算都是用信用卡或借记卡，但现在却用不上。

除此之外，互联网购物的致命缺陷还有很多。

例如，其中一条就是使用鼠标移动光标时必须手动点击。做日式火锅时必需的食材是魔芋丝、牛肉、葱、豆腐等，那么想做日式火锅就必须奔波忙碌着购买各种素材。但当主妇们点击了日式火锅的链接后，却怎么也进入不了日式火锅食材的页面。在超市等地方，日式火锅的食材一般只需打包摆放即可，但在互联网上却怎么也不是那种形式。这是因为互联网的数据库理论构造已经范畴化的缘故。

后来好不容易添置齐了食材，接着又想买和做日式火锅这道菜毫无关系的醋。有一条家庭主妇在超市购物的随机路线：先购买摆放在中间位置的畅销牛肉，再去店门口蔬菜区买蔬菜，然后到店里买醋，最后到入口处买豆腐。同样是这个人，她在互联网上的购物路线应该和刚才的路线是一样的。一般来说，家庭主妇超市购物平均每次买12～18件商品，买一件商品花4分钟，那么12件商品总共需要48分钟，所以到底还是步行到超市购物更方便。

我对开展生鲜食品宅急送业务的在线网络公司进行了调查研究，其中包括Pvot.com、Streamline.com、Webvan.com、Tesco.com等，但它们的运营都很不理想。

所以我考虑创建了EveryD.com。公司采取的运营模式是把商品目录送到各家各户，请家庭主妇凭此目录进行订购；订购截至凌晨12点，然后第二天发送商品。也许你会认为这和之前的电话订购、邮购一样，没什么不同的地方啊。这家公司的特色是源于这样一个假设：对日本的家庭主妇来说，或许美国方式的互联网不好用，不适合日本的起居室生活，而商品目录会比较好操作些。

所以公司研发出了不论什么商品都可以订购到的IVR系统（声音自动应答系统）。这套系统的使用方法也很简单：看着商品目录，给服务中心打电话说出目录的号码，然后把写在商品旁边的数字往电话机里输入即可完成订购。另外出门在外时用手机也同样能实现商品订购。

商品订购结束后，会有声音提示：订购的商品总共需要多少钱，您需要什么时候送货上门。需支付的费用会在月末和公共费用一起从银行的综合账户中扣除。

下一步，把这个IVR系统升级安装在微型条码上。微型条码是日本为了卡拉OK而研发出来的技术，面积大约有普通条码的1/3，是世界上最小的条形码。商品的目录看起来也不显眼。可以把读取微型条码的装置安装在电脑的USB端口或串行端口上。下一步把这套价值5万日元以上的读取装置批量生产，以每月100日元的价格出租。把读取装置和条形码结合使用，商品就有望直接出现在电脑屏幕上。

但是像前面讲的那样，通过互联网服务器进行订购的话，因为日本的家庭主妇只体验过电视遥控器的速度，所以无法接受那些比遥控器反应速度慢的东西。综合种种因素，我们设计出了一套新的系统。使用这套系统，即使切断电话线路，取消与互联网服务器的链接，也可以往CD-ROM输入同样的信息。即使不链接浏览器，在放入条形码时，也会立即出现商品信息。

讲具体点，这套应用软件系统是由宏道公司开发的。宏道公司同样为网络在线电子商务服务器提供相应的应用软件。即使切断电话线路不连接互联网，利用VisualBasic技术，由宏道公司提供支持的和在线电子商务同样的服务可以重现在CD-ROM上，继而我们可以把这套应用软件直接转移到电脑硬盘上。

请家庭主妇对这套系统进行测试，她们一般都能在1分钟内订购10件左右的商品。即使购买商品件数多（18件以上）的人也能在2分钟之内订购完毕。

这套应用软件可以安装在手机尾部，这样人们在有事外出时光靠按手机键就可以预订餐馆服务、进行各种预约、参加有奖竞猜等。现在正和名古屋一家公司共同开发这套应用于手机上的软件。当然这也是世界上首次诞生的兼容互联网、CD-ROM、商品目录3种不同订购服务模式的、划时代的应用软件系统。

为了使家庭主妇更乐于接受这一点，后来我们又开发出了即时声音系统。世界范围内的声音研究正在发展中，但成果不是很理想。为什么成果不理想呢？是因为现在的声音研究是想把讲话搞成用文章描写似的那种具体的东西，想精确识别各种声音。

但是EveryD.com没必要做如此精确的研究，只需要达到把声音作为符号来识别的水平就足够了：当主妇说这个单词时这件商品就出现，说那个单词时那件商品就出现。虽然家庭主妇一般不擅长使用鼠标和键盘，但她们只要说一句“把购物筐放在下面”，光标就会自动向下移动；再说一句“我想要那个，请把它放入购物筐”，商品就进入框内。而当选错商品时，也只需说一句“请返回原处”即可。也就是通过“声音命令，即时声音”的方式把声音的特性用于网络购物时的电脑运行。这套即时声音系统是和AMI公司共同开发的，它拥有惊人的精确度，使用它几乎能够按普通人的聊天速度进行网络购物。

这一优势能使互联网“飞”起来。想想吧，在买着肉时说一句“蛋黄酱”，马上网络页面就会“飞”到卖蛋黄酱的地方，这对主妇来说是件令人兴奋的事情。为什么这么说？因为如前所述，家庭主妇在购买商品时的念头转换，根本不符合网络数据库的秩序或构造。所谓的网络会“飞”就是指主妇们能和平时似的方便购物。这套网络购物系统由12项以上的专利组成。除此之外还有许多诀窍，这样就可充分实现技术上的差异化。该系统不仅有趣，而且也令人无从模仿。

为何这项事业会成功？因为日本的主妇拒绝互联网，拒绝的理由也很明确。如何把互联网接入起居室始终是解决问题的焦点，围绕着这一点我们进行了反复思考、不断实践，最终坚持走到了这一步。

总之，为了创造出适合起居室使用的商品，我们必须跨越挡在前进道路上的障碍，一个一个地解决出现的难题，靠的是我们想满足顾客要求的强烈愿望和想创新的迫切渴望。为了达到目的，要不断组合别人认为无论如何也无法实现的东西。所以仅靠创意是不行的。产生梦想，形成理念，拥有实现理念的技术，我们必须按着这样的顺序一步一步进行思考。

差异化因素是事业成功的关键

总结一下我之前讲的内容，如下所述。

使一项事业成功的不是创意，必须要把梦想落实为理念，并制定满足充分必要条件的事业规划。那充分必要条件是指什么？有客户存在，并且客户以远远超过我们运营开销的价格付账。

事业规划不是纸上谈兵似的列举一些数字即可，而必须制订有关人事、技术、营销、协作等的一整套计划方案。

创意如果达不到形成具体事业规划的高度的话，那也就只是一个创意罢了。如果只靠创意创业而没有具体事业规划，那么市场竞争一激化就不得不以价格分胜负，最后企业只得以破产了事。所以，有必要把创意和理念区分清楚。

形成差别化经营的主要因素有两个：其一是速度。不管从哪个角度讲加快发展都很重要。在加快发展的同时，要获得客户的认可：公司一直都拥有对客户来说是有用的、能应对客户烦恼或内容独特的商品。所以那些和其他公司内容相同、仅能以价格一决雌雄的商品，其销售额不论多高也不顶用。

大荣公司曾是日本第一零售业巨头，但也并不存在客户“非大荣公司不可”的事情，所以当价格便宜、陈设简洁的其他店铺开张时，客户一下子就都跑到那边去了。这叫顾客多米诺骨牌，因为谁也无法完全捕捉客户的心理。

对大荣公司来说，商品销售量增加的优势只不过是增加和供货商讨价还价的砝码，使自己在商品卖得便宜的情况下也有赢利。如果同行业其他公司花大力气扩大规模的话，那么价格竞争的优势将荡然无存，根本没有任何价格以外的差异化因素。差异化因素缺乏就会导致事业失败，日本崇光百货、大荣公司就是前车之鉴。

现在不断发展壮大的企业实际上都是有差异化因素的。例如，专心做休闲服装的优衣库品牌（迅销公司，Fast Retailing Co.）就有自己独创的经营模式：在自己的签约工厂大量生产，在自己的专卖店大量销售。凭借极低的价格，一个冬天仅fleec（聚酯纤维两面起毛彩色布料）夹克衫就卖掉2000万件以上。现在优衣库品牌在休闲服业内已是一枝独秀。3年前连fleece这个词都没有，但眼看着一年间增长180%。

所以，单纯地只是将规模做大，不一定能坚持到终点。零售行业需要一次又一次地不断进行自我调整创新，而大荣公司采取的却是通过不断扩展店铺网络进行规模扩大的单一模式，这种发展战略很有问题。成本结构毫无创意。

刚才所讲的亚马逊公司今后怎样生存下去呢？为使企业不致破产，他们插手进入PC、家具等行业，但我认为这样发展下去的话，亚马逊公司只能在泥沼中越陷越深。只能集中精力在一项支柱产业上，毫不犹豫地向前进。

本节的最后，我想谈一下在今后的时代发展中最必需的、最不可或缺的东西是什么。要说21世纪最重要的能力是什么，我认为是创新能力。和20世纪社会不同，今后的社会必须把看不见的东西当作对象。

今后如果大家以同样的速度朝同样的方向前进的话，那是行不通的，到不了目的地。虽然一开始陷入无路可走的困境，但沿着不同的方向最先到达了目的地，这才是最重要的。正确的前进方向在哪里，现在谁也不知道。所以，要深入思考那些看不见的东西，学会提问题：不是这样吗？不是那样吗？

就是说，要学会看到看不见的东西，看到别人眼中没有的东西。如果形势发展不好的话，也许会成为堂吉诃德，也许会被人讥笑那不是在做白日梦吗。坚信自己看到的就是这种东西，然后对这种模糊的东西进行构思，把它描绘成一种梦想，深化为理念，最后投资把它变成现实。这需要勇气去坚持，是否有这种勇气也非常重要。

看到看不见的东西，并把它落实成为事业规划。换句话说，就是对看不见的东西进行构思，把它归结为梦想的形式，把梦想作为事业规划坚持下去，寻找资金和人力去创业，这将是今后创业的一个必需流程。

希望大家铭记于心的是：21世纪社会形势错综复杂，必须要在这种条件下找到新的事业，大胆进行想象创新。