一枝独秀的风险企业的成长方程式

内容空虚的超高速计算机网构想

1999年IT战略会议向政府提交了一份报告，但是日本政府全然不知IT业的本质，搞得就跟建造公共道路工程似的，只会一个劲地为超高速网络基础设施编制预算，于是就出现了IT业的综合建设承包现象。

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以前学校等部门的IT发展能获得3000万的预算投入都很不容易，但现在投入的预算小数点升了一位，成了3亿日元。当前，作为公共工程的IT业正在以迅猛势头发展，政府投放资金高达11兆日元。但奇怪的是，这笔资金中又有百分之几是真的投向IT业呢？因为就是下水道工程也要在其中加入光纤，从而能暗地里编入“IT预算”中。

政府曾经计划在2005年前把超高速计算机网络铺设到日本的每家每户；最近又把时间提前了两年，好像目标也变成了进入4000万户家庭。这么进行清晰宣言的国家真是闻所未闻。

民主党的戈尔在9年前的美国总统选举时使用过“信息高速公路”一词，说是要在全美国铺设光纤，但最后只是竹篮打水罢了。现在的情况是，民营公司铺设了1.8万英里。但到现在为止，美国加入超高速计算机网的人也只有600万人。美国的例子说明了超高速计算机网络发展困难重重、花费多多。超高速计算机网的市场需求也不清晰。

你可以去打听一下：“如果没有超高速计算机网络你会觉得不方便吗？”几乎没有人会回答：“不方便。”在超高速计算机网的需求调查中，谁也回答不出“你会使用超高速计算机网络干什么”这个问题，只是普遍感觉速度快比速度慢更好些而已。

韩国的超高速计算机网络人口现在是600万人，和美国并驾齐驱。日本算上有线电视人口也才只有30万人，所以韩国的超高速计算机网络人口是日本的20倍。韩国也由此成为仅次于美国的世界第二个互联网发达国家。仅从超高速计算机网络的发展速度来看，韩国是世界第一。金大中总统的最大功绩，我认为不是增进朝鲜半岛南北融合，而是促进了超高速计算机网络的发展，那么身处于超高速网络生活中的韩国人用它来干什么呢？答案是在线游戏和聊天，几乎没有任何其他的用途。韩国人看电视节目时，仍和以前一样看普通的电视。

一枝独秀企业的教训

不管怎样，2000年一定会成为日本的超高速网络元年。那么接下来会出现什么事情？我认为ISP（互联网服务提供商）和通话费用全部加起来会低于3000日元。

总而言之，高速通信网铺设完毕后费用就是固定不变的，所以拉人入网就是赢利。哪怕是只消费1000日元呢，花钱使用高速通信网的人比原来多一人也是胜利。预测一下结果的话，为了吸引顾客，经营者之间的竞争会很激烈。竞争态势稍不均衡，就会出现低于1000日元的价格竞争现象。我认为在击败竞争对手后，剩下的一方也会慢慢提高价格。在美国，ADSL的NorthPoint公司倒闭后，宽带服务价格已经上调了。

iMode就是一个好例子。要说iMode经营模式为何一枝独秀？每传送一个250字节的数据包只收0.3日元，0.3日元给人的感觉好像就是白送似的，所以业务迅速发展起来，发展速度令其他追随者望尘莫及。

其实这只是一个小手段而已，实际上发一条信息的花费是10日元左右。比方说想看股票价格的信息，先点击首页面，再点击其后的菜单，然后点击其后的股票价，最后必须录入查询公司的名字才行。在点击昨日股价、今日股价等的过程中，全部的次数算下来有30次左右，每次0.3日元，30次就是10日元。凭借“0.3日元”的营销技巧，iMode拉大了与竞争对手的差距，而它的竞争对手则没有意识到这种营销技巧的作用。

现在世界上利润最大的行业是手机业。据美国权威部门统计，美国的手机预计在今后5年内会增加到2亿部。据说在世界范围内会增加到10亿部。10亿部的手机，如果世界人口按60亿人算的话，那么全球每6个人中就有1人拥有手机。将来手机会成为人与人之间的信息交流工具，手机将会成为所有信息的发射平台。

这种模式的手机，它的通信费用是多少呢？拥有NTT Dokomo的人的平均月支出是8900日元。如果一个4口之家都使用这种手机的话，每月就是36000日元，这样平时大家也就都没有钱去优衣库店、吉野家、麦当劳等地方消费了。中档家庭饭店、普通商店、阿玛尼等名牌的购买需求，在这一年内以惊人的速度大幅度下降，我把这称作“Dokomo不景气”。因为使用Dokomo的费用会和公共费用一样在月末被扣除掉，所以大家手头就剩不下钱，消费能力下降。

但要说Dokomo只靠iMode赚钱，事实也绝非如此，因为iMode大约只占Dokomo全体通信费用的10%。

iMode模式用企业战略术语来讲叫Grimmick，也就是诱饵。由于iMode只是250字节，所以发送全部信息几乎是不可能的。信息发送过程中话题经常中断，于是就打手机继续谈话。这样一来就有赚头了，因为话费是每3分钟70日元。

总之，一枝独秀的成功经济模式，基本上都在像iMode似的使用某种对顾客有强烈吸引力的诱饵，这就是赚钱手段。这种赢利方式、手段非常重要。

正在发展壮大的企业在这一点上都做得很好。例如，专心做休闲服装的优衣库品牌也是此中高手。顾客原本是去买fleece夹克衫的，但看见裤子便宜顺便也买了条裤子。这么说可能不太礼貌，就是说先用fleece钓来顾客，然后伺机销售其他商品。现在的休闲服装领域，优衣库的表现是一枝独秀。麦当劳采取的也是这种战略。麦当劳的汉堡包仅售价65日元，利润空间不大，那它靠什么赢利呢？麦当劳玩的是把汉堡包、可乐和炸薯条打包组合成价值套餐的把戏。

再举个星巴克咖啡的例子，它是家美资的咖啡连锁店，星巴克咖啡日本分公司在日本各地开设了大约250家店铺，依靠星巴克咖啡那种独特的香气来招揽顾客。在从前的日本，这叫做鳗鱼店发展模式。闻到那个味道后让人无论如何都想要品尝一杯咖啡、吃一口烤饼，给人一种不喝不吃就心神不定的感觉。于是，星巴克咖啡就流行开来了。

一枝独秀企业的共通点是创造出赢利的手段，并且在实际操作中用某种诱饵来诱惑人。总之，最重要的是不要妄想着用全部商品来均摊吸引顾客注意力的功能。没有特色商品的企业是绝对走不远的，像以前那样把相对于原价率来讲25%、30%的收益都投入到所有的商品身上的话，产生不了特色商品。在当前时代条件下，这样做的后果是企业的冲击力完全消失。

iMode战略让我们吸取的最大教训是必须让顾客产生购买商品的动机，有动机的话就绝对会购买、使用商品。那么让顾客产生购买动机后接下来要做什么工作，将来的事情就放在将来仔细考虑吧！现在我们首先要牢记的是：在去一枝独秀的企业进行消费时，所有顾客的购买动机都是清楚的。

没有杀手锏成功靠不住

我把特色商品称为杀手锏，互联网上的商业活动如果没有杀手锏的话也不能取得成功。当时以乐天为首的网络商店，商品在网络上一溜排开，人气都很旺，但现在电子商务的冲击已极为薄弱。

要想买某商品就必须得去某处买，那种对顾客的购买动机产生决定作用的特色商品，对互联网商业也是很重要的。

现在的社会，企业不一枝独秀就难以生存。为什么？就拿以前的家电业发展来说吧，虽然生产电视机，但对哪个环节利润的追逐都是草草了事。电脑生产商在一段时期内曾多达200家，但并不是全都赢利，只有NEC一家企业的市场占有率突飞猛进到能赢利的地步，其余的都不行。

日本曾有过多达600家的机器人生产厂家，但只有富士通公司靠NC机床赢利。其后川崎重工也勉勉强强地获得了少得可怜的利润。当今时代，如果没有像富士通公司那样、能压垮对方的拳头产品，企业将无法生存下去。当今时代已不是从前卖什么就靠什么赢利的时代了。以麦当劳为例，它不能因为是汉堡包店就只靠卖汉堡包赢利。现在它的油炸食品和可乐的利润也是相当可观的，虽然麦当劳招揽客人的杀手锏还是汉堡包。在当今社会，如果没有一款能招揽顾客的强势产品的话，创业就不能成功。即便是生产出的商品全都质量上乘，即便是拥有世界上最好的产品，客人也不会来购买。必须得有强势产品，一种人人都能朗朗上口的、魅力无穷的特色产品，它能给人一种“就是它！”的冲击感。

消费者研究不可或缺

现在日本最有人气的温泉是黑川温泉。虽然之前汤布院温泉也曾火爆过，但现在要说西日本（日本西部）最受欢迎的温泉的话，非黑川温泉莫属。为什么？因为不像鬼怒川温泉有鬼怒川温泉宾馆、和仓温泉有加贺屋宾馆似的，在黑川温泉没有这种大型的宾馆，而且客人还可以穿着浴袍和木屐漫步街道。

大型的宾馆一般在其内部都设有购物点、游戏中心、卡拉OK房等设施，最后搞得温泉像早市似的，以至客人一步也不想迈出宾馆。再加上由于一年到头都有团体客人成群结队而来，环境喧闹无比。这样一来就让人觉得，即使去旅行，也完全感受不到泡温泉后穿着浴袍木屐散步街头的那种乐趣。最后，商业街也因无人出门购物而萧条起来。

由于黑川温泉没有引入大型观光巴士，所以团体客人来不了；而且黑川温泉为了使客人享受旅行的乐趣，创造出一种通用的、在漫步小镇时可以自由进入其他宾馆温泉泡澡的木制票子。如果你是住在某家宾馆的客人，就可以随身携带这个通用票悠闲地漫步街头；当看见有中意的露天温泉时，只要请对方验一下“木票”就能入浴。因为一次旅行不能泡完所有地方的温泉，所以那张“木票”在你下次来黑川温泉时还能使用。客人一边比较各家宾馆一边泡温泉，“啊，这儿相当不错啊，下次再来的时候住这里吧！”“哎呀，还有几家温泉没泡过呢，下次我还要来！”这样一来，黑川温泉的回头客不断增加。

黑川温泉成功的秘诀是把相对于固定费用而言的边际效益最大化。宾馆同业者互相竞争，但采取的战略是把泡温泉当作固定费用，小镇全体宾馆互相通融、打通经营泡温泉这项业务。也就是通过相互开放温泉形成网络，从而提升了黑川温泉整体的价值，创造出在温泉旅游业一枝独秀的局面。

大家都说日本物价高，那么商品价格下调就一定会畅销吗？不，有的商品是绝不会出现那种情况的。在河内屋开始打折销售威士忌后，受其影响，苏格兰威士忌品牌顺风威也下调了价格，但价格下调后顺风威却怎么也卖不动。现在畅销市场的是Suntory公司的“响”牌威士忌。威士忌市场放开后，反倒是提高威士忌的价格才畅销。原因何在？因为在日本，威士忌市场需求的50%是礼品消费。因此，售价1680日元的顺风威销路不好，而能当作礼品用的、价格在1万日元左右的“响”牌威士忌反倒畅销。

苏格兰人对这种现象感到不可思议。一般来说，商品价格下调后商家都会计算销售额会上涨百分之几，得出的数值叫作价格弹性值，但在这里威士忌的价格弹性值却颠倒了，下调价格后销售额也随之下降。

我想通过黑川温泉和威士忌的例子告诉大家什么呢？我想说的是，如果不研究借鉴现在这些成功企业的取胜秘诀以及它们卓有成效的运营模式，就不能开创自己的事业。总之，要想获得成功，必须要了解你的消费者。不研究这种体现在消费者身上的独特文化，企业的一枝独秀不会太久。

放眼世界进行想象

第7章我也会讲到这一点，是哪一点呢？就是21世纪什么最重要。我认为是“想象力”。就是把看不见的、无形的东西化为有形，把它变成梦想的形式，再根据梦想编写出具有可操作性的事业规划，寻找风险资金。对21世纪的创业家来说，这一步是必需的。

例如，优衣库公司的创始人柳井正是如何构思优衣库的理念的？柳井正创造了一种企业自己大量生产大量销售的模式。通常从事商品流通业的人都会考虑从更好的批发商那里筹办更好的商品，或者考虑对生产厂家杀价采购，所以不会产生像优衣库似的生产销售一体化的企业经营理念。

优衣库考虑的是最合适的生产地在世界的什么地方，不采取大量筹办最好的材料后在日本国内寻找解决方案的方法。优衣库的理念是在世界最合适的生产地生产商品，并省掉中间环节直接在专营店销售。

优衣库公司现在在中国有50家专业化的签约合同工厂。公司在当地实施彻底的商品品质管理，目前生产的商品大约有300款。

现在仍然有很多日本人认为“日本制造”商品质量优秀，但那也只是幻想罢了。现在的情况是“中国制造”的商品品质更好。日本为了提高商品质量采取了“品质循环圈”等管理法，同样中国为了提高其产品品质采用的则是美国GE公司鼻祖级统计经营手法中的最新锐6西格玛质量管理战略。虽然日本工业自动化程度很高，基本实现机械化，但中国也配置了最先进的机器，而且人工成本格外地便宜，仅是日本的1/20。

我再举个茶的例子吧，所谓“静冈茶”是指茶产自静冈；而“静冈的茶”则是在鹿儿岛生产的。“静冈的茶”是指在中国江苏省或浙江省栽种、专门销往日本的一种茶，是靠经营福建乌龙茶获利的某公司花费10年时间规划发展起来的一个茶品牌。该公司现在正在边研究边培育，准备生产一种不亚于“静冈茶”的新茶。人工成本只是日本的1/20，而且通过使用一种像电推子似的东西实现了自动化采茶，所以这也应算是一枝独秀吧。

像这些企业一样，要学会寻找世界上最适合的生产地并在当地生产。如果是软件的话，选择在印度和中国；电子制品、新鲜蔬菜、服饰、茶的最佳产地是中国；谷类作物则在澳大利亚生产。这样一来，就不是仅在一国国内寻找解决问题的方法，而是把世界范围内的商品供给地和市场都纳入了视野中，这么做也是为了尽快成长为业界一枝独秀的企业。如何在了解本地客户的基础上构建能提供客户满意商品的全球供应链，今后这方面的研究将会很重要。

虽然如此，但如果想靠互联网可以解决这个问题的话，结果只有一个：失败。全世界现在有16000万家互联网网站，但几乎所有的站点都不赢利。因为没有客人光顾网站，所以各个网站为招揽客户绞尽脑汁地在报纸上、电视上投放平面广告或者在网络上投放在线广告。在美国，为了让一位客户浏览网站并购物，网站本身得投入82美元。为了让客户购物100美元，网站不得不在每一位客户身上投入82美元，与其这样，还不如直接开门店更好。

日本有12000万人，但现在互联网的网站数是16000万，比日本的人口还多。网站数目如此之多，所以，商品服务再好的网站，如果客人不了解这个网站的话也是不会浏览的。16000万的网站就是16000万家店铺，但与现实店铺相比，网络店铺招揽客人的成本高得惊人。这也是网络神话破灭的一个主要原因。

大家都往同一个方向去，以同样的速度前行是不可能的。创业最重要的是勇于成为第一个吃螃蟹的人。一枝独秀的企业身上都有领先别人的地方。开创一条道路，然后大家都尾随其后。自己开创一项事业并保持领先众人的地位，这就是企业一枝独秀的原因。

践行企业一枝独秀成长方程式

通过这些例子，我们要明白一点：企业要保持一枝独秀，必须得有终端。到终端的整体的商品服务理念，就是说从和客人的接洽到最后的交货，公司要实施一条龙模式运作。只是心存侥幸地从中间环节招揽客户的话，企业不能一枝独秀。

我认为优衣库和Daiso（100日元平价店）就是最好的例子，它们采用终端到终端的经营理念在自己的专卖店销售商品。货物筹办的各个环节都自力更生，在代表世界最高水平的承包工厂，同样也是自己的工厂内生产、设计，不采用委托商社、设计所设计生产的方法。销售方面也有自己的专卖店。因为委托销售有缺陷，如果市场上出现其他厂家生产的更好的商品的话，自己的商品马上就会被代销方替换掉。

超市或者百货商店营业额下降的原因，是不围绕客户进行销售。我向一家即将破产的超市负责人建议：“客流量稀少，为什么不采取向客户发送DM广告（直接邮寄广告）的营销策略呢？”他的回答是：“我们手里没有客户信息表。”我又问他：“你经营超市30年，怎么会没有客户信息表呢？你的客户群都是些什么样的人啊？”答：“反正就是这一带的人。”这就是粗放式经营的特征：客人来不来都可以，既不登记客户信息，也不了解客户群的特点。

不了解自己公司的客户群，买卖就做不下去。经商最重要的是和客户进行双向对话。数据库等方式都可以，要知道你的客户长什么样。利用一些形式和客户建立联系是很有必要的。

从中我们可以看出，能否听到客户的真实想法很重要，所以企业很有必要建立一个部门来听取客户的意见，分析客户的商品诉求。要生产符合客户需求的商品，在业界水平最高的场所和最专业的人一同合作生产，除此之外别无他法。无论是内容也罢，服务也好，商品也罢，如果没有超越他人的东西就不能取得一枝独秀的发展优势。

有一个成为一枝独秀企业的方程式，接下来我会讲到。切实践行这一方程式对创业成功很有帮助。

如何管理收益三要素

最后，我想讲一个非常简单却很重要的一个方程式，就是收益是通过哪个方程式算出来的。

大家都知道，收益是价格减去成本，再乘上商品销售量，即

收益=（价格-成本）×销量

这就是收益方程式，一个非常简单的公式。所以，想获取收益，就抬高价格、降低成本；利润相同的话就增加商品销售数量，仅此而已。

自己商品的市场占有率乘上市场规模就是商品的销售额。通常来讲，市场规模是企业无法改变的，所以有必要增加市场占有率，就是说必须要吃掉竞争对手。要提供或者比竞争对手价格更低的商品，或者价格相同但更受客户青睐的、更畅销的、物有所值的商品。

重要的是自己能管理这三个要素吗？对这三个决定收益的要素自己有影响力吗？如果自己不能决定价格，自己不能管理成本，不能影响商品销售，企业将无法赢利。

想要事业成功，就必须时刻牢记这三要素，现在是坚持不提高价格来降低成本的时候吗？还是下调价格增加数量来增加收益更好呢？能判断目前处于何种局面的人是名副其实的经营者。这三个要素如果不能瞬间判断，就成不了经营者。

拙劣的战略是抱着提高价格、成本下调、增加数量这种幻想的做法。上调价格市场占有率当然就会降低。失败的事业计划，总是自己不能把握这之间的关系。所以一陷入困境，经营者就毫不考虑地立即抬高价格，这样反倒使经营状态更加恶化。

还有数不清的人犯这样的错误：想要以减价提高销售额，但结果丝毫没有带来销售量的增加，收益反倒恶化。

不论多么复杂的公司，经营都是由这三个要素构成的。一项事业如果成本固定，价格也固定，市场占有率也不能增加的话，那么还是放弃的好。没有弹性，就没有经营的意义。

用汽车作比喻的话会更容易理解。汽车在运行时，只有方向盘、刹车、油门这三个地方起作用。光是固定住方向盘和刹车，就已经够危险了。即便别人说“踩油门加速”，自己也觉得非常恐怖，更谈不上在路上行驶。

所谓经营就是在制定创业规划时，要仔细考虑如何突破这种困境。如果没想好解决问题的办法就贸然提高价格的话，企业经营马上就会出纰漏，从而导致事业失败。如果甩出自己的升值杀手锏来提高价格的话，产品又能提价几何呢？这也应在经营的考虑之列。

在现实商业活动中，即使提高价格企业也获利寥寥，因为价格提高产生的收益大半又都用在为提价而投放的广告上。比如想通过打广告提高价格，或者想打广告增加产品销量数量，但那都是需要广告费的。

投放广告的目的是想把自己的产品提升到一个更高的档次上，想把自己的产品改进得更美观。但由于很多情况下是成本上涨的幅度比价格上调还大，所以企业的赢利会下降。

想创业的人，不论睡着还是醒着，都要经常从这三个要素的角度考虑问题，使大脑活跃起来。这个方程式里有具体提高商品价格的方法吗？有下调商品价格提高销售量的方法吗？如果找不到提高产品销售量的方法还去下调价格的话，那赢利就会变得没有预测性，最后只得破产。

所以，我希望今后想要创业的年轻人经常从现实出发考虑这三者的关系。如果平时不在头脑中活用这一方程式进行理性思考，就不能开创新的事业。