在你成为领导者之前,成功就是如何发展自身当你成为了领导者,成功则在于培养他人

——杰克·韦尔奇

第3章
为领导力转型导航

取得成功的必要思维模式

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玛丽描述她接受第一份领导工作的感受时,反复用“失去重心”来形容。

她用“完全失去重心”或“彻底失去重心”形容她当时的心境。担任领导后的前8个月,玛丽意识到自己有多么手忙脚乱。她从生产岗位调到销售部门,之前没有销售经验,而且是第一次管理团队,12名男性!在男性占多数的化工领域,女性领导者是罕见的,但玛丽根本无暇享受这种冲破玻璃天花板的升迁。相反,她发现自己直面的是不高兴的对手。新团队的一名成员原本已预备接任现在她的职位,现在被淘汰自然没好心情。更糟的是,以前的上司深得人心。在此情势下,玛丽如何才能胜任她的职位?那种完全置身于陌生的环境,又缺乏可清楚导航工具的感觉让她晕眩,仿若失去了重心。

第1章我们研究了领导角色转型所产生的压力,还记得吧?玛丽的压力是否有些耳熟?几乎所有我们采访过的领导者都表示,他们在开始任职领导者最初的几个月都充满了我们所说的转型期挑战。那么,您的挑战又是什么?

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想想你第一次告诉朋友你接受(或想接受)的领导者工作。吸引你的是什么?对于你的职业生涯,你觉得那意味着什么?你们谈论额外待遇或权力了吗?和别人的竞争?谈到远离你不喜欢的人或工作职责了吗?

诚实地问问自己:驱动你成为领导者的真正因素是什么?

本章稍后将更深入探讨转型期的挑战,但先让我们从你做出成为领导者的决定说起。也许你很难决定是否值得为一个充满风险又极不确定的角色,放弃一份你擅长及热爱的工作。一般说来,这个决定分两种情况:一是自愿行为,你找到了机会并想努力把握它。如果你属于上述情况,你的挑战就是确保自己处在正确的位置。检查你的动机,你的升迁为的是更多的权力、酬劳和额外福利吗?若真的如此,你可能会发现自己并不快乐。尽管晋升会附带物质奖励,但领导力却意味着放弃权力。一个好的领导者致力于见证自己团队的成长,以及对所在组织产生影响。如果你没有准备好挑起领导者的担子,单以金钱为目的,永远不够。

另一种情况,你可能是被迫填补某个领导的空缺。这种升迁方式或许会由于截然不同的原因令你觉得毫无准备。没准你感受到了压力——担心拒绝升职将暗示自己缺乏雄心,没有奉献精神。或者,你害怕自己放掉机会或改变主意时会错失特殊任命或将来的晋升。

这类担忧都很正常。

不过,在同意接受强加给你的领导工作之前,请仔细考虑一个简单的事实。在我们的领导转型研究中,我们询问600多位参与者,是自愿还是被迫选择了领导职位。接着,我们追问事情最后如何发展。屈服于压力的人最终还是决定——放弃选择。1

我们的研究表明,这部分人感到不满的可能性3倍于主动者,考虑辞职的可能性是2倍于主动者。这就有力证明了:当你跃升到领导层级时,应该更多地思考自己真正的职业目标,而不是公司环境给你造成的压力。

问题代表着什么

那么,你准备好了吗?我们先来拆解问题。现在你需要认真问问自己,你是否有当领导的决心或潜力。这两者有区别吗?正如我们在第1章所讨论的,领导他人是一段可能持续多年的职业旅程。我们从未遇到过刚刚走上新岗位便已拥有全部必要技能、经验和知识的人。优秀的领导者每天都在学习如何领导别人。你可以扪心自问:假以时日,我是否有潜力成为一位优秀的领导者。

领导者绝非天生的,而是培养出来的。

——文斯·隆巴迪,美国职业橄榄球教练

看看杰克,他是一位出色的技术专家,喜欢和客户一起工作,而且相当顺利。他的良好口碑很快为他赢得了领导一支小团队的机会。他接受了职务,但立马就痛恨新职。尽管坚持了一段时间,可大约一年后他还是要求回到原来的岗位。公司赏识他的才能,所以也乐意让他做回原先的角色,自那之后他对工作高度投入,人也无比快乐。

杰克的聪明之处在于了解自己的优势和能力,更聪明的是,他一直确保技术精湛超群,因此能保持自己对公司的价值。但他还拥有另一种睿智:他非常清楚,成为领导骨干根本不是他的喜好。他清楚成长和成功的途径不止一条。如果早些使用工具3.1反省自己的领导思维模式,杰克或能更早受益。

工具3.1 领导思维模式评估

在与客户的合作中,我们开发了一套用以预测领导者成功概率的潜在因素。我们把这些因素浓缩成7个问题,以备你选择担任领导职务与否时考虑。

运用这套工具思考你自身的优势和动机。我们建议,在踏上领导之旅的过程中你能经常重温这些问题,并考虑运用它们开启你与关系网络中人们的讨论。

1.你是否真的有动力当领导者?你有没有雄心扩大你在组织中的影响力?

2.与他人互动时,你是否会激发他们的动力,鼓舞士气?你信任别人的实力吗?别人是否把你视为领导者,甚至在非正式场合也是如此?

3.你能否表现出自信而不被当成自以为无所不知的家伙?大家信任你吗?你愿意为自己的行为负责吗?

4.你乐于听取建设性的批评吗?你寻求他人的反馈吗?你能否洞察自己的优点和缺点?

5.你会不会从过去的错误和成功中学习?你渴望学习新事物吗?是否想获得不同的经历?

6.你有紧迫感吗?是否希望把事情做好?你会迅速走出挫折并继续追求你的预期目标吗?

7.你能否有效回应不清楚或模棱两可的情况?能否从不同的角度观察事物而不是只看到黑与白?你能很快适应新环境和新朋友吗?

我们所说的“转型”到底是什么

转型是指从做某事改变为做全新的、不一样的事。在今天的工作场所,转型可谓五花八门、形式各异,可以是迁移到新的国家,转入新的业务部门,也可以是跳槽到另外的公司。所有这些转变都伴随着大量的新挑战,让人既兴奋又焦虑。虽然之前你可能经历过很多工作上的变化,不过我们要多花些时间,谈谈你第一次出任基层领导者角色的决定,因为这是一个如此具体而独特的决定。转型期的挑战在最初两三个月内不会消失,你可能要用一年或数年时间去适应你的新角色。

为了让你一窥大局,许多企业组织使用了DDI十多年前引入的一款模型:领导梯队。梯队的类比恰如其分,因为其目的是确保一位准备就绪的领导者能从一个层级过渡到另一层级。图3.1向我们呈现了一个具有4个层级的典型梯队。从一个层级到下一层级的每一次过渡,都是“转型”或“变动”。阅读本书的大多数人都将进行从个人贡献者(团队成员)到领导者的转型。

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图3.1 领导梯队

往上跃升

每一次转型都带来独特的挑战,责任、决策、部属人数等均有不同。在我们的研究中,当询问领导者,他们转型时最大的困难是什么,名列榜首的是处理不明确状况。2让领导者选择最困难的三件事时,其比例加起来超过100%。

41% 处理模糊性和不确定性事务

38% 通过他人完成工作

35% 应对组织政治

34% 吸引和激励员工

32% 创建新的关系网络

在我们的开场故事里,玛丽就面临着极具压力的转型。我们仔细观察一下,当你转型到基层领导位置时会遭遇的一些挑战。

将你的思维从个人贡献者角色转变为通过团队完成工作。作为领导者,你的骄傲、热情和投入必须源自团队的作为,而非你个人。这个挑战对于担任高度复杂或极具技术性角色的人来说尤其困难。我们采访了一位在其职位上工作超过15年的高级法律顾问。他获选领导一个大型团队,负责法律、人力资源和诸多其他的关键管理流程。特别是带领自己的法务人员时,他最大的困难就是抗拒独揽工作而不授权他人的倾向。你无法一边做着原来自己的工作而一边学习领导别人。而且,这会推开为你工作的手下。

赢得你的领导权力。即使你是因为某种能力获得赏识而被选为领导者,别人却可能不这么看。很多情况下,你的团队成员中会有以前与你平起平坐的同事。向曾经是你工作中甚或工作外关系密切的伙伴反馈绩效意见,其难度可想而知。(另外,就算你不是领导昔日的同事,团队里也会有人觉得非但职位被抢走,他还摆脱不了你。)

发展更宽更广的人际网络。你能否成功跻身领导者行列,不仅取决于你参与和影响团队成员的能力,也要看你能否和组织的上上下下、里里外外形成正向的工作关系。人际网络(我们将在第二部分做更详细的讨论)是完成工作的关键,这意味着要与你的经理、同事以及你的供应商和客户建立互惠及积极正向的关系。人际网络还能提供一种有效的工具,帮助你向他人学习和获得支持。有趣的是,当我们询问领导者,在领导角色转换中谁对他们最有价值时,同事和同辈的排名比各自的经理高了2倍多。3高效的人际网络是一场互相让步的博弈,如果你能设法为他人增加价值而不仅仅是为自己,你的影响力就会提升。

当戴尔升迁到新职位时,他面临了人际网络方面的挑战:他的送货队伍在销售部向来声名狼藉。销售部总是找其他的送货队伍来完成工作!戴尔很快联络了销售部的关键人员,倾听他们的心声、要求和建议,这些行动帮助他的团队重塑声誉。他始终与销售领导者保持联系,他的团队如今也成了香饽饽。但戴尔告诉我们,他花了近一年半的时间才终于扭转形势。而直到情况好转,他才在新位置上真正感到自在。

化战略为行动。即使你的新角色带有战略成分,你仍需投入大量时间执行组织的主要目标。在第9章,我们将探讨你在执行目标中所起的作用。你可能会被要求支持某项新产品或推行一套新的IT(信息技术)系统,但你可能不是该产品的开发者,或者选择该系统的决定者。你的工作会是提出改变并获得认同、设定职责,同时还需要指导和支持大家。当新的方向或策略被视为值得做的正确事情时,工作就能更加顺利地展开。但如果执行的是会遇到阻力或者你不赞成的不受欢迎的行动,那就非常艰难了。

请记住,现在你是组织领导团队的一员。假如不喜欢较高管理层做出的决定,你有两个选择:与之“和平共处”,否则尝试影响及改变它。参阅第20章了解更多信息。

这绝非小事。我们必须对你说实话:初为领导者,你对高层决策的影响力十分有限。然而,一旦已通过某项决策,你就要全力支持,并毫不畏缩地向自己团队显示你的决心。倘若你跟队伍说,“我需要大家协助执行我们的某某新计划。我知道这不容易,而且我个人并不赞成它,但是……”那就再没有什么比这更损害你的信誉了。你可以仔细阅读下一章节,那是处理此类棘手情况的必读部分。

准备就绪:通行捷径

我们已经明确,转型为领导者造成了压力,而且你要准备踏上更高的层级。现在是时候开始认真解决你面临的诸多新挑战了。这能帮助你在出任新领导者时领先一大步。

快速成功的第一步是,确认你对自身角色的理解完全符合组织的预期。这需要你和其他人谈谈,做一点侦探工作。接任早期你也许会觉得任务艰巨,如果你的性格内向就更加难办。然而,你现在的谈话不仅能让你日后少走冤枉路,还能帮你建立重要的新人脉。请务必做好笔记。

知道我是怎么发现周五不开会的吗?我在周五早上第一次召集会议,结果人影都没有。知道我是怎么知道我遇上了个文化问题吗?因为所有人都懒得告诉我周五不开会。

——海蒂

这些以相互了解为目的的交谈将有助于你了解企业的组织文化——在正式和非正式情况下组织如何运作。为了容易被接纳,你需要避免太多的要求、电邮、冗长会议等漫无目标的活动,造成他人的时间浪费。换句话说,要学会区分“必要”和“可以有”的优先顺序。

眼下你就有一个更大的机会。随着你的领导之旅变得越发陌生和压力巨大,你要避免落入任何潜在徒劳无益的往日坏习惯——逃避、微观管理、对峙等。

重要底线:你现在展开的谈话,将帮助你找到未来进入陌生领域时需要的答案。

接触利益相关者

想展开谈话,先要接触三个主要的利益相关群体。我们提供一些样本问题好让你有个不错的开头,但请随意加进你自己的提问:

你的经理。他可以帮助你了解你的团队如何支持更广泛的经营战略,还能清楚说明你的优先事项和他的期望。

实例:我很想听您谈谈我的团队可以如何融入整个公司。过去有哪些管用的方法?现在缺少什么?以前的领导者犯过什么错误是我可以从中汲取教训的?

其他领导者。你的经理同辈们可以分享标准的操作规范(书面的和不成文的),帮助你转型,还可以基于与你的经理的工作关系提供洞见。

实例:能否告诉我,您经常收到关于我们部门的哪类信息?比如,定期财务报告需要汇报哪些指标?对于和我的新老板共事,您有什么建议?

你的团队。你的直接部属可以教给你组织里当前不成文的运作规则(譬如,沟通方式偏好、团队传统、团队定期工作午餐的时间等),他们对你的期望,以及过去较好或不好的做法。

实例:你愿意听我的想法真是太好了,现在我也很想听听你的意见。就团队运作而言,你认为哪些工作是有效的?你希望改变什么?我该怎样配合你以确保满足团队需要?

工具3.2是多年来我们给成千上万领导者提供的一份详细检查表,可以用来帮助你精心设计与新同事的最初谈话。但是,不要就此止步——观察你自身、组织和同人在你工作头几个月的情况,把你注意到的事情列成清单。(还记得每周两小时的反思时间吧?)将观察所得制成新的问题列表,定期拿来咨询你的新人际网络中的团队成员、经理、同辈和人力资源部门。

工具3.2 我需要知道什么

1.阅读下面的问题,看看有哪些你并不知道答案。

2.找出你认为最重要的三项,按照重要性编为1号、2号、3号。

3.通过你的团队、经理、人力资源部门或其他领导者,寻求这三个问题的答案。

与他人互动

(我的团队成员、同事和经理)

个人喜欢我以何种方式与他们交流(面对面、电话、邮件等)?

我会收到哪类信息是以前没收到过的(更高级别的信息、人力资源、其他电子邮件分发列表等)?

我的团队成员、其他领导者和我自己的上司想从我这里知道什么信息?

我可以从自己的经理、同事和团队那里获得哪些支持?

面临担任新领导者的挑战时,谁能给我提供建议?

其他问题。

我的责任

我的优先事项应该是:

行政管理?

管理/领导自己的团队?

做项目工作?

指导/发展其他人?

计划和组织?

做决定?

管理/监控预算?

分享信息(向上和向下)?

我的权限是什么?

我能获得哪些培训和资源?

其他问题。

经理的期望

在未来三个月内,经理想从我这里收获什么结果?未来半年呢?未来一年呢?

哪些事最终的负责在我?

大家应该如何监督我的进度?

我需要提供给经理哪类信息?多久提供一次?

在我需要完成的工作中,经理期望我优先考虑的是哪些?

其他问题。

组织的问题

组织要去哪里(战略方向)?

组织的3年计划是什么?5年计划呢?

我的团队如何支持这些计划?

较近或即将发生的哪些组织变化将影响到我的团队?

我需要知道哪些相关的组织或部门文化?

其他问题。

你的前6个月

希望这一章有助于你确认一个问题:领导力影响你和你周围重要的人。现在,你可以用新的眼光深入阅读这本书,寻找最适用的信息,从而开始加快步伐,更迅速、更自信地向前迈进。倘若你已经确定自己不适合当领导者,怎么办?祝贺自己做了一个很棒的决定吧,然后努力掌握让你继续成为个人贡献者所必需的技能。但请帮个忙:找一位有潜能又对领导力心存好奇的同事,把这本书当作礼物送给他,告诉他你看好他。你人际网里的朋友会感谢你的大度胸襟。(本书作者也同样向你致谢。)

在我们的网站上,你会看到一张内容广泛的检查表,它罗列了新领导者在前6个月应该努力完成的关键活动。继续阅读本书之前,请稍花时间浏览一下该列表,它可以帮助你顺利转换角色,所以请带着这些目的进行阅读。

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问题:谁在你有自信前已经信任了你?

问题:在你的生命里(或你的团队中),谁很需要你的信任?