最棒的沟通——频繁、清晰、真诚偶尔有些困难的谈话,有助于同事感受被理解、重视、信任和激励

第6章
领导力是一种互动Ⅰ

如何让他人感到被倾听、被关心、被激励

这里有个关于领导力的小秘密:真正重要的是与他人建立关系!

广告:个人专属 VPN,独立 IP,无限流量,多机房切换,还可以屏蔽广告和恶意软件,每月最低仅 5 美元

对于那些害羞、内向、没耐心或总是茫然不知所措的人来讲,这个秘密可能是个不受欢迎的消息。可实际上,这是我们给你的最好洞见之一。正如我们在书中允诺的,各种有效对话的背后都隐藏着真正的科学,能在你生活的方方面面把你和其他人联系起来。事实上,你的成功——无论在领导层面还是在生活中,将取决于你和周围人们的交谈。

千真万确!

如何用关系资本获得成功

麦肯锡公司在2010年发表的一项重要研究吸引了我们的关注。作者认为,掌握人与人互动的能力(即我们所说的交谈),有可能为个人和公司制造真正的竞争优势。1事实上为了凸显这一能力,作者巧妙地创造了一个词“关系资本”,借以描述各类工作者运用交谈的能力。

为了用行为来说明“关系资本”,让我们看看泰茜的一天:

• 和某个邻居闲聊沿路的建筑。

• 从每周一次的“三大问题”员工会议开始她的工作。

• 就某个特别提议向老板征求定价意见。

• 向任务负责人表达她对某个即将到来的截止期限的关注。

• 在午餐时间与活动委员会进行电话会议,主题为她积极参与的非营利剧团。

• 会见并指导技术及顾问团队领导的创新团队。

• 在走廊给一个要到纽约旅行的团队成员推荐餐厅。

• 回到家,有技巧地提醒16岁孩子明天的日程安排,并检查他的家庭作业——当然,还一边做晚饭。

• 晚饭后在遛狗时,和哥哥卡特闲聊为人父母、友谊和工作方面的种种挑战。

所有这些对话对谈话当事人来说都很有意义。有些是有计划进行的,有些则是自发的。轻松进行各种沟通的能力可以影响你作为领导者、父母或朋友的成败。

DDI对构建成功领导力的要素做了数百项研究。由此,我们开始了解优秀领导者的行为:他们培育创新、引导成功、把客户的需求放在首要位置、做出正确决策并培养未来人才。

如果这些都属于优秀领导者要做的事,那么又该如何去做?在所有的研究中,有一个主题跃然而现:领导者很少独自完成事情。这就是我们强烈主张“催化剂型领导者”理念的原因。催化剂型领导者不再扮演主要行动者、决策制定人、问题解决者的角色,而是把重心移向成为教练、支持者和顾问。为此,他们每天都要与员工、股东、同事、上司和客户进行诸多沟通。

最棒的沟通——频繁、清晰、真诚,偶尔有些困难的谈话,有助于同事感受被理解、重视、信任和激励。绝非偶然,这些谈话是一支真正高度投入团队的钥匙,更大胆地说,也是开启真正幸福生活的钥匙。没错,当今以各种形式频繁进行的互动沟通——电子邮件、短信、社交媒体、电话、闲聊、内部网络联系等,其核心本质,都是与另一端真实存在的个人进行的一种沟通。

本章介绍的技能,是你想充分把握每次机会,和生活中出现的人们建立联系时需要用上的法宝。只消花一点点时间,这些技能就能成为你的第二天性。我们保证,回报必会令人格外欣慰,甚至可能让你大吃一惊。

我只是想给你写张便条,让你知道我学习这门课程后发生的事情。我有个15岁的儿子,他有超多的行为问题我们无法应对。我们一直打算采取某种新的干预方法,把他从破坏性倾向中挽救出来。那晚听完你的课回到家,妻子和我心情沉重地讨论起干预措施。当我打开公文包,我们在领导力课堂上用来练习的表格跃入眼帘。我把它抽出来,就像在和儿子谈话一样完成了每个部分。

我注意到首先要认真倾听,并询问对方的感受,这一点自己过去做得并不好。于是,我走进儿子的房间开始对话。在过去的两周里,我们的交谈比以往加起来都多。我清楚自己是个难教的学生,但我想让你知道,这个举动令他彻底脱胎换骨。焕然一新的儿子出现在我面前,从此不必再多加干涉。所以我坚信这个方法的确能奏效。

——DDI课程学员

个人需求与实际需求

DDI在40多年的时间里,从事评估人才、开展工作场所研究、设计人才发展项目等工作,以下两章提出的建议正是基于这些丰富的经验。我们找到了促成有效对话和建立关系的行为与技能。(请访问我们的网站,阅读关于个人和实际需求背后科学的完整报告。)

我们发现有一组核心基本技能,每个人都必须掌握以便有效建立关系并完成工作。我们还发现,学习这些技能的过程改变了学习者的生活。很多人成为领导者只因为那意味着他们职业生涯中合乎逻辑的预期——更多的财富、更大的威望、在家庭宴会上备受热情赞美。多数人都知道,自己想从领导位置上获得什么,却不知道应该给予什么。接下来的两章所描述的技能,会让你在领导角色中斩获丰厚,同时也能让你为他人付出更多。

人们去工作有两个需求:实际需求(完成工作)和个人需求(受尊敬和被重视)。

从一个简单的事实开始讲起:人们去工作有两个需求:实际需求(完成工作)和个人需求(受尊敬和被重视)。你的团队也不例外。如果你在新岗位上已非一两天,你可能早就注意到你的部属正不断给你制造问题(其中不少问题还牵涉到了其他人),你得进行“修复”。人们往往会不假思索地从实际角度处理这些问题,不带任何情感,只要解决问题即可!但事实上,你必须经常一并考虑个人需求和实际需求。

这么想吧:实际需求是确保你与人们的互动符合他们的预期目标所要采取的“路线”,个人需求则随时会出现在这一路线上。有效地处理这些问题能帮助你克服障碍。

我们将在第8章运用“互动守则”解决这一实际问题。而为了满足人们的个人需求,这里我们要给大家介绍“基本原则”。它们听起来简单之至——就像家长或老师可能给你提出的好建议,但是这几个基本原则却可以创造奇迹!

这5条基本原则并非依续使用,你可以根据需要,在谈话的任何阶段灵活运用。如果再深入探讨,你会发现这些基本原则是释放他人和自己最佳潜能的利器。

基本原则

目的:帮助满足人们的个人需求。

阅读 ‧ 电子书库

图6.1 基本原则

维护自尊,增强自信

当经理告诉我,团队成员不喜欢和我一起工作时,我万分震惊。当我问为什么时,她说因为我冷漠,好像不想和其他人共事。她说:“我们觉得你很另类,绝不是个大方的人。”另类?没有雅量?这是几层意思?我不停地想,我真是这个样子吗?我真是那种人吗?那种不讨喜、不宽厚的人?我怎样才能继续和大家一起工作?我感觉自己的人生完蛋了。

——艾米

近年来,谈“自尊”常常招来一片批评,它用来揶揄过度保护自己子女的一代人(至少世界上的某些地方如此)。在一个只需挤入某支团队就可获得奖杯,而非反过来追求卓越的每个人来说,自尊似乎代表了毫无意义的赞美和缺乏自律。而在真实的世界里,自尊是与他人合作时必须牢记的最重要理念之一。

在前面的例子中,艾米描述的残酷反馈几乎粉碎了她的自尊,令她的工作在几个月中持续走下坡路。反馈传达的信息并非说她的备忘录漏了什么信息,或是她的简报技巧需要磨炼,而是暗示她的性格有问题!真的很遗憾,其实这种令人难堪的反馈是完全可以避免的。

自尊只是你对自己的看法。你足够优秀吗?你是个有价值的人吗?人们尊重你吗?你对所处的世界有重要贡献吗?别人看得见你的重要素质吗?

作为领导者,每当你与他人进行互动,你就获得了一次绝佳机会影响他们对自身的感受。这是你可以使用的最强大的人际互动技巧之一,也是你可以赠予组织成员最不平凡的一份礼物。

请注意我们第一条基本原则里的并列行为:“维护自尊,增强自信。”你与他人互动时有两个选择:要么维护他人对自身的感受(即不要令他们感到更糟),要么加强他们的自我感受。许多互动是让你承认他人分享的观点,抑或让你赞赏他人付出的努力,进而增强对方的自尊。

在其他的互动中,表现欠佳的情况并不是要你称赞或认可他人,而是需要调整思路。当别人离开时,他们对自己的感觉不应该比谈话之前更糟。轻视别人或者令他们觉得自己对于手头的工作有某种个人不足,从而贬低他人的能力——比如艾米的经理的行为,不只伤人,还会令别人难以振作。何况这也无异于多此一举,因为即便是在这些困难时刻,你也可以——至少应该——维护对方的自尊。

振奋精神

还记得心理学的入门课程吗?自尊是马斯洛需求层次理论中位居第二的需求,而且它会受你与他人互动的影响。2自尊的概念流行于20世纪60年代末,由精神治疗医师纳撒尼尔·布兰登和心理学者斯坦利·库珀史密斯首创。到目前为止,大约有536项研究、769篇文章和80本著作专门论述自尊对工作表现的作用。

据报告,高度自尊产生的部分结果包括:高水平的职业和工作满意度、改善的动机和参与感、高质量的工作、更好的人际和职场关系,以及在工作中更具创新力。维护或增强他人自尊的人往往卓有成效,而且团队沟通更流畅、工作压力更小。由他们领导员工也易于产生更高的工作满意度和绩效、更大的忠诚度以及更强的人际信任度。

事实上,“不够大方”的艾米是个聪明人——Y世代(1981——1999年出生的人),刚从大学毕业。她生活里的沟通主要以智能手机为工具,加上在办公室环境下的互动挣扎。所以,她果断采取行动,从信任的同事那里搜集关于如何更好与队友互动的有益反馈。后来,艾米修复了与同事的关系,并慢慢恢复了自信。但她花了近一年时间才真正感觉好多了,接下来又用4年时间赢得了新的升职。另外,她不再信任她的经理。如今她自己就是经理,艾米说着很多人都说的话:“我永远不会像我所遭遇的那样去对待别人。”但是,以这种方式吸取教训实在太过艰难了。

脸书上的我问你答阅读 ‧ 电子书库

戴夫·基普——以前有个老板曾经对我说:“基普,你将一无所成,因为你脸皮不够厚。”

于是我余下的职业生涯都在反驳那家伙的预言。

如何维护他人的自尊

聚焦事实而不是个人。如果别人感觉你在攻击他们,或者当他们不得不揣度你真正的意思时,他们的自我价值感可能会受伤。如果你说:“你一向是我们队最守时的人,但在上个月,开团队会议时你迟到了。”这更可能维护对方的自尊,而不是在员工会议上冒一句评论:“你在守时方面是不是有问题?”显然,做第二种评论的你自断了好几条后路。

不给他人贴标签,以示尊重和支持。标签能伤人——她粗鲁,他迟钝,或某某团体完全不合作。标签会让人们感到他们的声誉面临危机,觉得自己无论做什么,都将被永远打上记号。一项关键的领导技能是:多一点尊重,避免贴标签。

借助聪明的提问明确动机。猜测可能造成某个问题或困境的原因终究只是——猜测。开放式问题有助于你明确动机。例如,比起质问:“你是故意想破坏这个项目吗?”“你认为是什么造成了延误”显然要高明多了。前者会令对方产生抵触情绪,不自觉地戒备起来。

所以,如果说维护他人的自尊是你应该争取达到的最低目标,那么又当如何增强他人的自尊?同样,答案简单至极:表达真正的赞美。不过,人们往往抗拒这么做。

当我们询问参加我们课程的新任领导者为什么不愿称赞自己的部属时,他们通常能罗列一大堆充分的理由。那么你的理由又是什么?

“我太忙了。”

“因为我总是处在解决问题模式,东奔西跑想弄明白哪里出了错,需要处理哪些问题。”

“我不希望别人觉得我厚此薄彼。”

“从来也没人给过我积极的反馈啊!”

“如果别人做了什么事我就要给予积极反馈,那他们会松懈下来,认为这就是所需的绩效水平。”

“我们公司要求的标准就是卓越,所以赞扬并无必要。”

我们明白个中原因,却也发现,大多数抵制表扬他人的领导者其实并不知道如何、为何以及何时给予表扬。而且,他们担心万一搞砸了,会让人觉得他们很弱、很假,甚至会失去威信。实际上,这些都是杞人忧天。

明确而真诚

表达赞美,或者是我们说的增强他人的自尊,是极其简单的技能。赞美必须诚心真挚,必须是事实,而且你真心认为如此,同时需要明确具体。相关研究以及我们的经验均证明,赞美不会转眼就把人变成懒虫。实际上,恰恰相反,经理的称赞反馈完完全全是一种激励。为什么?因为它提醒了员工,他们拥有真正的价值,他们的贡献不容忽视,大家看到了真实的他们,并且觉得他们很重要。还有一个更大的惊喜是:在你真诚发出赞美时,你也会感到舒心。(真的,我们的实证研究表明,给予赞美比接受赞美感觉更妙。3)而且,这能令你成为一个更优秀、更稳重、更乐观的领导者。有谁会不愿意为这样的人效力呢?

反思点阅读 ‧ 电子书库

在你的团队里,哪些人很需要知道你对他们的真实看法?在你的生活中呢?你能给予这些人什么样的反馈或赞美,从而让他们有所改变并维护或增强他们的自尊?

那么,什么时候你应该称赞别人?显然,当他有明显进步,达成某个目标,解决了一个难题,或顶着现实压力做出贡献时,就值得褒奖。但假如你观察到某些事情会令他人很高兴了解他自己,你也可以给出表扬,但这个需要练习。任何情况都有表扬他人的机会,但必须是事实。这样的赞美能让对方知道,你了解他是一个什么样的人。

推特、脸书上的我问你答阅读 ‧ 电子书库

问题:你从经理那儿获得过的最佳赞美是什么?

脸书Jennifer Fader Scott:即使情况很糟,你也能让我们开怀大笑。

@mrshanebennett 真诚地感谢你。

脸书Lori Wurm Weitzman:孩子们喜欢你、信任你、依赖你。有你为伴真幸运。

脸书Dimitry Elias Leger:我一开始就低估了你。

@kevinmercuri 短而简洁的电子邮件里写着:“你的表现真令我高兴……你在帮助这个机构发展壮大。”

脸书Robin Beers:你是你的岗位上的最佳人选。

@iROKOHope 他这样对我说:“你竟然像超人一样完成了不可能的任务,让我看起来像个普通人……”

脸书Chris Allieri:置身一屋子陌生人中,你也无所畏惧,真不赖。

@davidcuddy 一位高管跑来问那是谁写的。我以为他讨厌那些话,所以我说是你写的。结果原来他是喜欢。我笑趴了。

脸书Justin Holland:你似乎能见微知著。

脸书Hugh Weber:你的提问太棒了。

这是不是很爽目的一张清单?在推特上回答问题大家顶多只能打144个字,无法呈现赞美背后的完整故事。事实上,增强自信并非仅仅是这类简短的陈述。

简洁的赞美会令人心生好感,但未必能经常产生预期影响,原因有二。首先,它们会让人觉得缺乏新意。例如,艾伦告诉我们,她的经理最喜欢说:“太厉害了!”他一天到晚逢人遇事只会说这个。所以,即便只是为了赞美,这个词也显不出诚意。其次,简短扼要的赞美缺乏针对性。具体明确的肯定能鼓励人们继续提供好点子,让他们确切知道自己的作为促进了团体的成功,进而激励他们在适当的时候重复那些具体行动。

重点提示: 阅读 ‧ 电子书库

维护自尊,增强自信

为了维护自尊,需要:

• 关注事实。

• 尊重并支持他人。

• 澄清动机。

为了增强自信,需要:

• 认可好的想法和观点。

• 肯定他人的成就。

• 表达和显示信心。

• 做到具体而真诚。

自我测试 良好还是优秀

阅读下列两组来自领导者的陈述,从每一组中选出更能有效运用自尊基本原则的句子。

题1. A. 谢谢你让我知道这个情况。实在无法形容这对于我纠正问题有多大的帮助。

B. 因为你把问题告诉给我并与我共同做了纠正,我们才能避免令他人困惑,感谢你的直言。

题2. A. 因为你自愿主持周一的会议,我才可以开车送祖母去看病。

B. 遇见你真是太好了。我一直想告诉你,非常感谢你上周一的帮忙。谢谢!

答案:题1.正确答案是B。它给出了具体的理由,解释为什么这个行动有助于解决问题。题2.正确答案是A。它具体说明了感谢支持的原因。

仔细聆听,表示同理

想想上一回你特别心烦时,把整件事——声情并茂、和盘托出地详细述说——告诉老板、经理或同事的情形。你倾诉完之后,对方也许稍作停顿,然后说非常了解你的感受。你听到这话的第一反应是什么?是不是:“不,你不了解?”人们最常犯的错误,就是回应“我了解你的感受”之类的词语,这些话听起来似乎善解人意,实际上却没有任何意义。更糟的是,许多人还加进自己个人类似的悲惨经历,仿佛想证明他们真的完全了解你的情况。

可是,这非但不会令你更好过,而且证明他们根本没在认真听你说话。更糟的是,你或许还会觉得自己被“处理”了。他们浪费了时间,一下子把讨论从你身上转移开,不但把你推得更远,也远离了可能的解决办法。这种情况是否似曾相识?

仔细聆听并表示同理心,二者结合运用,是你可以掌握的两大超强技能。为什么?因为处理情绪化的状况时,这些行为能立即缓和周围的紧张气氛。而且,如果情绪无法平复,事情就很难有所进展,但这也是需要练习的两个最具挑战性的技能。在工作场合中出现的任何形式的情绪,往往令人感到不安。

仔细聆听并表示同理心,二者结合运用,是你可以掌握的两大超强技能。

“紧张!让它停下来!”

身为领导者,你可能忍不住急于想告诉别人:

(1)你了解情况;

(2)对方不需要有这样的感受;

(3)如何尽快解决问题。

然而,也许你已经在生活中注意到,要求一个沮丧的人别那么情绪化完全不奏效。要想成功,你需要管理自己面对他人情绪的不适感,因为没有用也无助于建立你与对方的关系。

这里提供一个进行有效同理心谈话的方法:

(1)描述你看到对方现在表达出来的情绪,以表明你了解对方的感受。

(2)表示出同理心。

(3)询问与情况相关的问题。

泰茜的分享

当我14岁的儿子斯宾塞开始待在房间里闷闷不乐时,我看得出这绝不是荷尔蒙在作怪。他即将参加平生第一次期末考试,而那关键的一周到来之前,他过得并不顺利。可他一直拒绝让我帮他振作或是协助他做好准备。我想尽所有的办法:

哥们儿,怎么样了?(沉默)

有啥想法?(沉默)

在想什么呢?(继续沉默)

需要帮忙吗?

回应我的仍是长时间的沉默

……

最后,他终于干巴巴吐出一句:“我简直要疯掉了。”

抓住这个切入点,我鼓励他:“跟我说说吧?”

他同意了,低垂着眼睛仍旧一副无精打采的样子,嘟囔着自己怎么要接二连三参加这些以前从未有过的测试。然后说:“妈妈,我不知道怎么同时做到这些事。”

嗯,有了!终于有了突破!

于是,我告诉他:“我想你是害怕了,所以觉得压力很大,因为以前都没参加过期末考试。是这样吧?”

这时他抬起眼睛看着我,敞开心扉,告诉我他完全不知所措,班上其他同学好像都远远走在他的前面。通过简单地运用同理心承认和确认他正在体验的感受,能够令他畅所欲言,并且更加理性地看待问题。更重要的,这也让我们两人打破了僵局,朝共同解决问题的方向迈进。

在工作中运用同理心效果也是一样的。我们给很多课程制作了视频脚本、示范认可、同理心和与他人沟通的艺术。这里跟大家分享一个史蒂夫的故事片断:史蒂夫领导着一支项目团队,专门负责更新组织的过时系统。眼看最后期限临近,一直开展得顺顺当当的项目突然变得急迫和紧张起来,继而削弱了团队成员之间的合作关系。

下属亚历克斯向史蒂夫报告说,他很难平衡自己的工作量。

亚历克斯:所以那晚我不得不待到很晚,还有上星期五,玛西娅一天就找了我大约20次。偏要在这种复杂计算的节骨眼儿打断我。跟你说,史蒂夫,那个时候我本来可以……

史蒂夫:亚历克斯,我清楚你感受到了压力,尤其是最近几周(同理心)。你知道,大家也都开始有压力了。实际上,我们当中一些人正因为这个才没来找你问问题或寻求建议。这就是我今天想和你谈话的原因。

亚历克斯:谈什么?谈我压力大,还是谈有人对此有异议?

史蒂夫:其实,两者都有,请坐下聊。你的确会很忙,我清楚这一点(同理心)。另外我们已经到了项目的关键阶段。现在,如果在需要的时候我们得不到你的专业意见——比如你不在场帮我们,那大家就没法赶上最后期限了,这会对整个组织造成影响。

研究表明:向员工展示同理心的领导者会被认为是更好的教练。4信任自己上司的员工往往更投入工作,更少感到疲劳、抑郁和焦虑。5

识别事实和感受

要表达“我完全理解你的感受”,有一种方法不仅让人们接受你的真诚,还会因此对你产生更好的印象。两个词可以提醒你做到这一点:“事实”和“感受”。怀着同理心回应他人时,第一步是要迅速反馈你听到的事实,这样对方就知道你的确在聆听。

所以,在前面的对话中,史蒂夫说:“亚历克斯,我清楚你感受到了压力,尤其是最近几周。”以此表示他在聆听并理解亚历克斯的难处。如果史蒂夫一开始说的是“我理解你的感受”或“我也有类似压力”,那就可能是一个失误了,因为那样会使重点移离亚历克斯。

记住一个关键点,即同理心和“同意”是两码事。体恤的陈述能够表明你理解——尽管不一定同意——别人说的话。

体恤的陈述能够表明你理解——尽管不一定同意——别人说的话。

再举个例子,想象你的某个团队成员觉得自己成了局外人。带有同理心的第一反应可能是:一想到别人故意把你排除在决策程序外肯定很烦恼。这样,你就给了他一个分享的机会。根据我们的经验,一旦人们有机会发泄情绪并确信你能理解,他们就能更容易专注于当前的话题。他们会开始谋划思路、解决方案和行动,因为他们相信你明白形势正如何影响他们。

接下来,你应该表明你理解对方表达的感受,以及为什么会有此感受。为此,你要继续认真聆听,然后确认那种情感。像史蒂夫,就把亚历克斯的情绪确认为有压力和忙碌。

值得一提的是,同理心并非只应对负面情绪。当员工在为成绩感到骄傲,或者因为完成了艰巨任务而欣喜时,领导者充满同理心的话语能让他们备觉温暖。同样,识别事实和感受表明你在用心聆听并了解了情况,可以建立起亲切关系。所以,譬如你可以像许多人一样简单地祝贺某位同事,抑或可以表示强调地如是说:“你脸上的表情说明该向你道贺呢,你一定在为销售展览的情况(事实)感到高兴(感受)。我相信我们会拿下这笔生意的(加强自信)!”这样的陈述对于巩固工作关系将大有裨益。

你能听到我的心声吗?

聆听能决定你是赢得工作还是失去工作,在重要期限内完成任务还是错过目标,感觉自己是团队的一分子还是与人格格不入。

聆听能决定你是赢得工作还是失去工作,在重要期限内完成任务还是错过目标,感觉自己是团队的一分子还是与人格格不入。然而,尽管聆听是重要的沟通技巧之一,却并不总能受到应有的重视,人们似乎更看重多讲话!

领导者经常会落入光听听就够了的陷阱,也就是说,我们会聆听直到知晓答案,然后插嘴并继续交谈。或者,有时我们听着听着不同意对方的说法了,便立马提出反驳,这属于为了辩驳而聆听。又有时候,我们因为闪出某个想法很激动,所以迫不及待要讨论那个想法,于是在别人话音未落,还没表达出全部想法时中断了他的谈话。

把大多数人用于谈话的集中力投入于聆听。

——莉莉·汤姆林,喜剧演员、作家、制片人

当你倾听他人说话时,你其实是在听那些话语背后的情感。你要怀着同理心聆听——理解和感受别人的想法、情绪和经历。

聆听和表示同理心的能力,是一种能够增强工作场合及私人讨论的沟通技巧。它可以帮助你了解别人的感受,并让他们知道即使你不一定同意,也会理解他们,这是开启对话和有效交谈的关键。

重点提示: 阅读 ‧ 电子书库

仔细聆听,表示同理

• 对事实和情感做出回应。

• 缓解负面情绪。

• 对正面情感同样表示同理。

自我测试 这是同理心吗?

阅读以下陈述,判断它们在同理心基本原则运用上,有效还是无效。

题1. 大家看起来似乎都对我们所做项目的方向感到疑惑。

A.有效

B.无效

题2. 那太糟糕了,但我相信你会知道如何重新安排你的时间表。

A.有效

B.无效

题3. 你看起来轻松极了,一定过了个非常美妙的假期。

A.有效

B.无效

答案:题1.A:对一个明确的事实和感受做出有效回应;题2.B:无效,因为没有识别出感受;题3.A:这是一个有效识别正向情感的同理心案例。

寻求帮助,鼓励参与

记住这句话:“我绝对乐意帮忙,告诉我目前你的想法。”

类似这样的话,是让员工参与解决你们将共同面对的日常问题的最快捷方法之一。人们对工作的期望并不止于薪水,他们还想:

• 对如何完成自己的工作拥有发言权。

• 参与影响他们的决策制定。

• 获得关于他们必须实现的改变的信息。

• 分享他们自己问题的解决方案。

正如我们在第2章详细探讨的,作为新手领导者,你的任务是通过他人完成工作。最有效的方法是,花较少时间阐述你的想法和你认为应该做(并期望团队做)的事情,用更多时间询问团队的想法和意见。这种方法有若干个实实在在的好处:首先,他们很可能已经至少找到了部分答案。其次,当你向员工征求信息资源时,其实是在以另一种方式让他们知道你重视他们的意见、知识和技能。再次,你可以清楚大家有多能干并了解他们的思维方式。最后,人类几乎总是会对自己的想法更加投入。

这条基本原则可以帮助你从最重要的资源点汲取专业知识和创意。邀请他人参与可以建立一种合作精神,激励他们全力投入工作之中。

多征求意见,少告知

古希腊哲学家埃皮克提图说过:“人类有两只耳朵一张嘴,所以我们听的可以比说的多两倍。”

事实上,研究表明,在我们的日常对话中的确存在一个真实且可衡量的基准。作为真正的专业人士,你的角色是收集信息而非提供信息。欠缺聆听会阻碍跨单位的协作、破坏事业的发展,同时引发效率、信任和参与方面的问题。

与其当一个平庸的领导者,70%的时间用于告知人们做什么,却只花30%的时间听取意见,不如争取成为最成功的领导人:投入70%的时间征询意见,而仅用30%的时间提建议、下命令。6

虽然刚开始这可能有点违反直觉,但旧习惯或许是妨碍他人参与的最大绊脚石。我们不少人由于诸多原因天生就不肯寻求帮助:因为认为那会使我们显得懦弱,或者自己必须成为超级英雄;因为觉得别人会拒绝帮助,或者自己务必一切亲力亲为。无论是什么原因,你要向自己保证能改变对待他人的方式——先征询别人的意见,将告知转为寻求意见。征询他人意见的方式可以从开放式问题开始,比如:

• 根据你的经验,你认为我们应该从哪里开始?你有什么想法?我们如何做得更好?

• 我们能做什么?

• 你觉得这个计划可行吗?

现在就开始学习

DDI评估了世界各地成千上万的领导者在常见互动情境下对五项基本原则的运用。要指出的重点是,数据并非基于调研反馈,而是基于对实际领导行为的观察。

这些对基层及高层领导者的评估分析,揭示了人们在互动过程中常犯的若干错误。虽然人们可以在某个领域展示真正实力,但是各种因素产生的合力会造成重大影响。一起运用这些行为,在工作场所能引起有效及更具生产力的互动。而数据显示,这方面还有很大的改善空间。

一种普遍会破坏有效谈话的倾向是,领导者太过依赖自己的想法。你自己或许就曾与这样的人共事,这绝不是一桩乐事。在我们评估的基层领导中,25%的人在倾听他人想法上并不有效。7即使他们鼓励别人参与讨论和决策,也可能会错失接下来让别人一起畅谈想法的机会。得到与你共事的人们的认同,是你作为新任领导者的一部分重要工作。

进行有效谈话的能力对于各级领导者都是非常重要的。因此,我们常常会假设已获晋升的资深领导者已经掌握了这些技能,毕竟他们为此奋斗了更长时间,对吧?然而事实远非如此。我们的评估数据发现,高管们实际上更不擅长提问和促进他人参与(无效率者达36%)。8这个赌注很大。领导者的职位越高,质量差的互动给整个组织带来的影响就越具破坏力,而且他找别人帮助自己改进的可能性也越小。

反思点阅读 ‧ 电子书库

回想一下上次你与团队成员的互动。你的询问/告知比例是多少?提醒自己两周后再做检查。那时你的这一比例又是多少?你搜索信息、询问问题所花的时间是否比告知别人的时间多?考虑请你的团队评估你在这一连续时间内的比例以验证你的假设。

参与基本原则不止于打破我们作为领导者将自己解决问题的自然习惯转而征询他人意见,更关乎重新组织如何把事情完成的框架。寻求帮助能展示出力量,而非弱点,它将为你清出空间,释放你的时间和精力。寻求帮助重在挖掘宝贵资源,消耗最少的资源,最快地获得最佳结果。让大家知道,你寻求帮助是因为珍惜他们的时间和才华,而不是因为你感觉力有不逮。

想想你会从询问中得到的好处:这是一个加强沟通、重视同事、更快或更好地完成工作、优化自己的时间和才能的机会。

然而,有一些陷阱是要避开的。寻求帮助和鼓励参与并非意味着事事都要向所有人征询意见,因为有些人不具备提供建议的能力。另外,我们都知道询问每一个人会拖延进度,更不必说你也没法运用收集到的全部想法。你的工作是让合适的人干特定的活儿,以免过分依赖某一些人。你越了解自己的团队,就越能有效发掘集体的智慧,团队就会因此变得越强大。

虽然让别人分担你的重担不失为好事,但要注意询问方式。让自己的请求带上共享共赢的成分,譬如:

“吉姆,以你在同一种设备操作上的丰富经验来看,我们的程序手册里应该解决哪些技术问题?”

“这项变更会影响你们小组的进程,所以我们想听听你的意见。桑迪,你觉得计划A对你会有助益吗?”

“马克,通过上次的转换,我对你的团队领导力印象深刻。你可否考虑主掌这个委员会?”

这项原则的最后一个观念,对于新任领导者来说可能颇为困难:人们有时会出于某些原因提出不切实际的构思或解决方案。你可以通过解释某想法为什么不可行,从而维护他们的自尊。

更好的做法是,共同探讨利与弊,以帮助他们了解风险和负面因素。在可能的情况下,构建可行的想法。

重点提示: 阅读 ‧ 电子书库

寻求帮助,鼓励参与

• 以员工参与为你的第一选择。

• 释放每个人的想法和疑问。

• 鼓励通过参与承担责任。

对新任基层领导者而言,自尊、同理心和参与基本原则都是应该掌握的最强大的技能。如果你能够严肃对待这个目标,你终能成为优秀的领导者。

自我测试 确定基本原则

到目前为止,我们介绍了三项基本原则,并展示了其如何为有效的互动铺设道路。在本次测试中,你会看到这三项基本原则如何发挥作用。

阅读以下情景对话,圈出该领导的陈述所反映的基本原则。

题1. 很抱歉你错过了会议。我知道你一直热切期待能在会上分享你收集的资料:

A.自尊

B.同理心

C.参与

题2. 你制作的图表很有用,所有人都这么认为,你突出了很多复杂的信息,使会议进展神速:

A.自尊

B.同理心

C.参与

题3. 实际上,有人问起他们的部门是否也可以获得类似的分析。我想和你一同看看咱们可以如何最好地响应他们的请求:

A.自尊

B.同理心

C.参与

题4. 我清楚你现在正为其他项目忙得晕头转向:

A.自尊

B.同理心

C.参与

题5. 所以,我想知道你有什么主意可以帮忙实施这一任务:

A.自尊

B.同理心

C.参与

答案:题1. B;题2. A;题3. C;题4. B;题5. C。

在接下来的章节里,我们将介绍最后两项基本原则,并探讨如何在谈话中使用这些原则,从而在你的团队中建立信任和责任感。