阅读 ‧ 电子书库

第10章
遴选最佳人才

用行为预测行为

提前思考

回想一下，当你被录用或被选进一个团队、委员会或理事会时，相关的流程是怎样的？你每次都是最合适的人选吗？有没有缺失了什么？有没有领悟到什么？

广告：个人专属 VPN，独立 IP，无限流量，多机房切换，还可以屏蔽广告和恶意软件，每月最低仅 5 美元

结交优秀者

管理大师彼得·德鲁克说过，在领导者做出的所有决定中，没有什么比选拔人才更重要了。1他说得没错，当合适的人担任合适的职位，业绩就会飙升。你和团队的谈话也会变得丰富而有意义，你的企业和企业中的每一个人都将受益。正如某位领导人所言：“我成功的关键在于聘雇了比我优秀得多的人。”这一意图相当正确。而事实是，大多数人并不知道如何识别和聘雇他们需要的更优秀的人才。

有诸多原因解释为什么这一点很重要。保守来讲，一个错误的招聘决策会损耗公司3倍该雇员的薪资。其他资料已经计算出，一次糟糕的聘用将花费该职位24倍的基本薪资。2而对于新任领导者，一个雇用失误会令你立即付出昂贵代价，并且不仅仅是金钱上的：

• 你的信誉和判断能力会遭到团队、同事、合作伙伴和客户的质疑。

• 新雇员可能常常徒劳无功，没有效率、无法投入。这样的人可能没法完成自己的工作指标，这是领导力的危机时刻。

• 你会把时间、精力和金钱消耗在聘雇和岗位替换上。

• 如果找不到替代者，职位空缺数月对于经理来说堪比噩梦。谁来接手这个人的工作？

• 你要面临客户关系和品牌形象的潜在损害，特别是当你聘雇的差职员刚好直接与客户打交道时。

• 你的团队要努力弥补因表现欠佳而出现的缺口，还要进行内部和外部客户的损害控制。

• 解雇员工始终是法律问题。世界各地的劳动法都很复杂。你得花很多时间了解你所在区域的法律到底会如何发挥作用。

但是不需要到如此地步。你所处的独特位置可以影响明智的选才决策。本章纳入一些挑战和最佳实践，能帮你识别你需要的人才，从而实现公司的业务目标。

选才陷阱

过去40余年里，我们培养了成千上万名能做出较好聘雇决策的经理。我们与客户合作时，就已经开始记录他们一些最常见的错误。下面列出一些主要问题。

1.关于完成工作所必需的特定能力，无法从求职者身上获得完整一致的信息

实际上，如果你询问一群招聘相同职位的经理对成功应聘者有什么关键要求，他们往往会交给你不同的列表。

2.曲解求职者的信息

有些经理自以为是业余心理医生，其实试图判断求职者潜在的个人品质或天分，可能反而会将招聘经理带入歧途。让求职者用一句话描述自己，或者说出自己三个优点或缺点，效果也是如此。在特定情况下问一些假设性问题，比如，你会做什么？而不是他实际上做了什么，同样很容易误导招聘经理。解释自己会如何处理某种情况和实际的行为根本是两回事。

3.漠视工作动机

许多招聘经理只关注求职者的技能，仅仅询问对方能否做这项工作。但搞清楚求职者的工作动机更为重要。

4.偏见和成见影响判断

招聘经理的偏见会对决策造成与工作职责无关的积极或消极影响。比如，经理可能会对求职者的特殊发型、所属的大学群体或是和经理有无共同爱好存在偏见。

5.根据第一印象做出错误决策

根据个人的申请、简历、穿着，甚至一个握手就做出快速决策并非正确的方法。因为丧失客观性，准确度难免降低。面试时，第一印象绝不应该成为永久印象。

6.填补空缺职位的压力会影响判断

填补空缺职位的压力源于各个方面：这个职位空缺多久了，对企业或资源的影响程度，或者高级主管对空岗的关注度等。按理说，选才决策不能没有正确的信息作为凭据。

7.无法向求职者推介工作、组织或工作地点的优势

记住，优秀的应聘者可能会有高需求。任何招聘过程的一个关键部分就是你和你的组织所传递的一种积极印象。看看某个IT应聘者的故事：他十分受欢迎地拿到了三个录取机会。鉴于在面试过程中遭到首选企业的冷淡待遇，他决定拒绝该公司的录用。

面试：达成标准

实际上，今天世界上的每一份工作，面试依然是最关键的决策工具——包括你打算聘用的人。面试很普遍，所以很多领导者都会想当然，他们认为自己善于判断人的性格，笃定自己不需要正规培训。残酷的是，事实并非如此。在对数百名招聘经理的一项研究中，我们发现几乎半数以上的经理在招聘决策上花的时间不足30分钟——比定一个比萨或观看钟爱电视节目的时间还短。令人惊讶的是，44%的招聘经理依靠直觉做出决策。这种过分自信导致了这样的自夸：只需10分钟，我就能了解一个应聘者，或者能立即提出很妙的面试问题。最终，超过50%的招聘经理从未接受过任何正式的面试培训，这简直糟糕透顶。接受过正式培训的领导，才更可能信心十足地做出正确选择。3

面试是一种技能。提高这项技能需要培训和实践。你无法通过阅读建立起这项技能——没人可以。我们建议你通过自己的人力资源部门，或从网上一些公开的可用选择中，寻求正规的面试培训。下面一些小诀窍可以帮助你更有效率地进行面试，并做出最终的聘雇决策。

窍门1：关注与工作相关的能力素质、知识和经验

很简单，对吗？可惜并非如此。很多招聘经理和他们的人力资源团队都无法确定，在一个职位上取得最佳绩效需要满足什么要求。更糟的是，这些要求是存在的，然而却不是面试流程的基础。

就像你所做的那些决定，你知道自己要的是什么，确保它与工作相关，并围绕着这些要求进行面试。讲一则很有趣的故事：睿奇的一个同事起草了一份择偶标准，用于做出结婚的最终对象选择，目前他们已结婚10多年并且生活愉快。在第2章我们提供了一个“成功典范”的概念，能帮助你对未来的新员工、伴侣或其他你要挑选的角色设计适当的问题。

窍门2：用行为预测行为

行为的最佳预测因素其实就是行为。收集某人行为（和经验）的证据越多，就越能做出有效的聘雇决策。在面试中，你的大部分证据都来源于应聘者过去的行为。不过，人力资源部门常常会在招聘流程中增加模拟测试，以便获得更多的面试资料。正如我们前面提到的，领导者经常会问假设性问题，认为这可以测试应聘者的智商。不幸的是，这类问题的预测性能很差。譬如，让应聘者解释良好的团队合作，肯定和你听到的他作为团队成员的实际经历相去甚远。研究表明，基于行为的面试，比松散地提出“如果是你会怎么做？”这类问题的面试有效16倍。4把问题的侧重点放在与空缺职位相关的行为上，可以避免另一个麻烦：假设性问题和那些与特定工作无关的问题往往违反了多条聘雇法规。

应聘者向我们透露了他们在面试时遇到的一些愚蠢问题，甚至在某些国家还可能有潜在法律风险：

• 如果我给你一头大象，你会做什么？

• 这是你的天然发色吗？

• 你有空帮我照看孩子吗？

• 你单身吗？为什么？

工具10.1可以让你更好地体会我们所讲的行为问题。

工具10.1 提出行为性的问题

只问能从应聘者过去的行为中得到丰富答案的问题，这件事非常重要。以下的样本问题针对三个领域：以客户为中心、建立伙伴关系和推动结果。

以客户为中心

1. 谈谈你为更好地理解客户需求与关注而收集信息的一次经历。那些信息起作用了吗？

2. 请叙述一个你向客户过度许诺某事的例子。结果怎样？

建立伙伴关系

1. 讲讲你和团队以外人员合作并使自己和他人获益的一个实例，请详述细节。

2. 回忆一下部门里与你共事并夸你是优秀合作伙伴的某个人，那位同事是怎么说的？

推动结果

1. 实现所要求的工作目标并不总是那么容易。请描述你设法完成的一个有难度的目标，说说它的难点。

2. 谈谈你对团队或业务部门的表现非常满意的一次经历。那些成果是如何获得的？

窍门3：寻找行为事例（STARs）

让你的面试持续关注行为信息的最佳方法是，使用一个我们称为“STARs”的简单概念。

“ST”代表应聘者面临的情况（Situation）和任务（Task），“A”代表应聘者采取的行动（Action），“R”则代表行动造成的结果（Result）。让我们仔细看看，面试官可能会问的“STARs”问题，以及如何揭示应聘者在团队工作中的行为。

面试问题：请描述一个你需要与他人密切合作以便完成项目的例子。你和他们是怎么合作的？结果如何？

应聘者回答：我和来自研发部及销售部的一队人马共同推行新产品（S/T）。为了配合我们的时间表，我从销售部和研发部组织了一个非正式的代表小组。我们每两周碰一次头，计划我们的行动并解决问题（A）。这的确是团队努力的结果。由于大家的参与，我们按时召开了发布会，还得到了不少极富创意的想法（R）。

别指望应聘者每回都能给你完整的STARs行为事例，你也并不想次次都按相同的模式提问。这就需要你更深入地调查，询问详情，了解应聘者面对的情况/任务，以及他们采取的行动或达成的结果。

工具10.2提供了几个完整或不完整的行为事例。在你付诸实践时，请确定缺少了哪些行为事例组件。

工具10.2 寻找行为事例

说明：从下方应聘者的回答中识别缺失的STARs行为事例组件，运用后面的答案要点检查你的回答。

S / T =情况/任务A=行动R=结果

领导提问1：请给出你完成某一时间紧迫项目的例子。你是怎么在截止日期前完成的？（招聘经理在寻找策划/组织能力的行为事例。）

应聘者回答：我在一个IT团队工作，安装新的客户分析软件。我的老板压力很大，因为要在8月底前完成，我们只有30天的时间。实际上，我们提早3天完成了项目。

缺失了STARs中的哪一项？

领导提问2：能否跟我谈谈在过去两年中你做过的某个最困难的决定？是什么让你对所做的决定感到满意？（招聘经理在寻找决策力的行为事例。）

应聘者回答：我被要求为我们即将推出的新产品推荐一个营销主题。我仔细分析竞争对手并亲自找客户谈话。另外，我在网上做了一些市场调研。最后选出两种可行主题进行了赞同/反对分析。

缺失了STARs中的哪一项？

领导提问3：有时，我们需要和他人合作，但他们似乎又都有自己的议事日程，很难完成我们的目标。能否给出一个你实在无法和某人合作，但他又能给予你帮助和支持的例子？你是怎么处理的？（领导者在寻找影响力的行为事例。）

应聘者回答：我和玛丽去吃午餐，并讨论相关项目和最佳合作模式。我认真地听她的故事，最后得到了她的支持。

答案要点：领导提问1.缺少行动。没有提到应聘者实际上是如何按期完成的。领导提问2.我们知道应聘者面对的和他所做的决定。这里缺少成果，或决定的结果。领导提问3.在这个回答中，有行动和结果。缺失的是情况或任务的背景材料。

窍门4：面试的是“将要做”和“可以做”的事情

当然，一个应聘者的技能和过去的行为是预测其表现的最佳手段。最终的工作满意度、留任以及绩效也可能由于一连串的动机而决定，也包括了对方与你的关系。我们来看看这个例子：假设你要招聘一名助理，帮助经理处理复杂且高度引人注目的项目。应聘者可能有优秀的策划能力，但是不喜欢合作或者管控。作为一个高度独立的个体，这个应聘者可能并非这项工作的最佳人选。

动机方面的例子还包括外部客户关注、工作复杂性、细节导向和快速晋升的期望等。作为选才过程的一部分，你有责任评估人才的工作动机。这意味着你要辨别工作中固有的部分，并把它们和应聘者的动机匹配起来。所以，你不能这样问：你喜欢多样化的环境或一份需要注意细节的工作吗？对方十之八九都知道你为什么会那样问，并且会回答“喜欢”。你要使用类似我们前面描述的行为问题。比如，和我说说一项需要高度关注细节的任务。你之前是怎么做的？达到了怎样的结果？你对这项任务满意吗？

工具10.3 帮助你识别一些关键的动机，你可以用它作为提问的基础。

工具10.3 动机很重要

DDI的研究已经确认30种员工满意或不满意的常见来源。在以下的练习中，使用等级来判断招聘工作中哪些项是普遍的需要。有些动机可能对某个单一角色来说很普遍，但其他动机可能会跨越多个角色。你的工作是确保收集到应聘者的面试或背景数据，以便决定应聘者的动机和你招聘的岗位需求是否匹配。

等级：

LO：工作或组织中出现的机会很少

SO：工作或组织中有一些机会

MO：工作或组织中有很多机会

窍门5：不单干

最后，由你决定要留下谁。然而，和其他关键决策一样，别人的参与可以提高质量。人力资源部筛选应聘者时，选才决策会以你的面试为依据。我们建议在面试过程中增加一两位同事。你可以选同行骨干、你的老板或人力资源部的同事，甚至是团队成员。我们还建议你们分配好各自的领域和要提的问题。我们听到过很多应聘者疑惑地问，怎么三个人都问一样的问题？这里的目标是多方了解应聘者的能力，然后运用行为事例有系统地集合信息，对应聘者的能力达成共识。

窍门6：核查推荐信

做出任何招聘决策之前，核查推荐信是非常必要的。应聘者通常都被要求提供推荐信。而推荐信一般出自曾与应聘者共事的人——前老板、团队成员、客户、大学教授、供应商等。审查应聘者的简历，寻找有关的推荐信。我们记得曾有一个应聘者在某家公司工作了两年，却没有相关的推荐信，于是我们跟进走访应聘者以前的主管，得到了让人吃惊的回答——他的表现一塌糊涂。

你可以从推荐信中得到两类信息。第一类是验证应聘者提供的实际情况，比如实际参加工作的时间、工资、工作经历、教育水平和工作经验等。虽然并不典型，但有些应聘者的确会扭曲事实甚至从头到尾谎话连篇。肯尼斯·科查从微软辞职后，人们发现他并未获得自己宣称的斯坦福大学公共管理学位。雅虎前首席执行官斯科特·汤普森也曾列出他从未获得计算机科学学位。如果人力资源部同人也参与招聘流程，他们通常可以负责推荐信的核查。

第二种类型的推荐信核查需要由你实行，主要是为了进一步调查行为描述。比如，经过几轮面试后你仍然担心应聘者与棘手客户交流的能力，那你可以要求提供推荐信以获得附加的行为事例样本，这能减轻或证实你的担忧。

窍门7：推销职位和你的公司

无论劳动力市场上人才充裕还是紧缺，你真正想聘雇的人往往都有高要求。你在面试前、面试中和面试后如何对待这个人都有可能影响他的最终决定。遗憾的是，很多应聘者都给他们经历的公司选才流程打了很低的分数。一项研究显示，42%的人觉得面试官对他们的职业目标不感兴趣；只有42%的人对那份工作有热情。应聘者觉得大约仅1/3的面试官达到专业水准！5

如何保证你所面试的应聘者对你和你的公司有良好印象？

• 使用本章提供的窍门。

• 花时间询问他们的职业目标以及他们为公司工作的动机。也给他们提问时间。

• 准备好推销公司和这份工作的优势。用行动表明你欢迎这位应聘者。

• 注重细节，比如准时、向应聘者打招呼和及时跟进。这些动作都将产生效果。

• 记住以下的简单规则。你真正想留用的应聘者可能已经获得多份录取通知书。甚至那些你不想录用的应聘者今后都可能成为你的客户。所以请用同样的态度对待他们。

窍门8：维持合法性

在很多国家，不少企业因为招聘经理处理选才过程的方式而陷入官司。你和你的企业必须遵守法律和准则。几乎所有的官司都与歧视有关，也因国家而异。好在，你不必得成为律师才能避免诸多常见的歧视做法。本章的很多窍门不仅帮助你做出正确判断，同时也帮助你做出更公正的决策。留意这些注意事项：

• 使问题与工作的能力/需求保持相关。

• 按照我们的建议关注STARs行为事例。

• 对所有应聘者一视同仁。在特定工作范畴内使用的选才步骤和流程应该始终一致。

• 避免自己的成见和偏见。

• 向人力资源团队寻求培训和咨询。