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第12章
敬业度与人才留任

创造激励人们的环境

提前思考

想想你每次考虑辞职时，是不是觉得缺少了什么？是不是觉得事情会有所不同？是不是有些需求必须解决？回顾那一刻时，你就发现：这样做行不通，我得找点别的事情做。

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也许你听过高层领导用术语“敬业度”或“员工敬业度”来描述人们对工作的感觉。

如今，寻找敬业员工是许多组织的口头禅，你的组织没准也一样。它引发了这样的问题：人们是否精力充沛地准备好工作了？对未来充满希望吗？是否全身心地投入？另一个词也在现在的组织中常听到：人才留任。员工们乐意留下来吗？抑或你总是在招聘新人？

人们选择离职，其实是选择离开那个领导者。

员工敬业度和人才留任不仅仅是流行语，还是衡量每个公司健康和潜能的真正工具。数以千计的研究显示，高敬业度团队能创造更多的利润、更具生产力（根据其既定业务目标判断）、拥有满意度更高的客户，也更少遭遇事故。1就像你在第10章了解到的，流失、更换，然后培训新员工每年耗去企业和全球经济数十亿美元。

但经济成本还不是最烫手的问题，没有哪个组织能承受一种任由“不愉快”氛围横行的文化，作为新任领导者的你同样承受不起。

尽早并经常提高投入

让我们先来谈谈敬业度。对新手领导者来说，总会想当然地认为自己没有多少权力阻止其他员工跳槽到其他工作或者公司。从某种程度上讲，这是事实。吸引优秀人才的一些重要特性是你无法掌控的，比如企业宗旨和战略、福利以及其他特别待遇。但我们的研究发现，对个人决策最具影响力，并能让他在工作中投入全部努力和精力的最大因素，就是他的直接领导者——你。2当人们对工作充满热情，他们的忠诚会带领他们越过障碍，提出新构思，并尽力协助公司达成目标，而且他们会留下来。这令你感觉压力大吗？应该不会。它会以一个非常有意义的方式让你处在引导者的位置。通过与团队和同事坦诚交心，你才更有可能驱动周围人们更加投入、更有干劲儿和更加忠诚。

你在本章将要学习的内容建立在第6章和第7章重要的基础工作上。你会看到基本原则如何被应用到每天的团队互动中，帮助队员体会敬业度并愿意留下来。

敬业的员工能找到工作的意义并知道他们正在不断地成长和发展。你的工作是创造最佳工作环境以实现这个目标。你需要运用自己能够掌握的所有技能，确保自己一直在研究如何让员工保持投入而避免失去动力。我们已经说过，领导力就是以不同的方式通过他人完成工作。敬业度就是你要学的一种方式。

这里有三个例子，展示领导力如何与敬业度交织在一起：

• 你分配任务并帮助员工成长时，你的员工便获得了积累经验和增长技能的机会。

• 尽量关注原因。你向员工介绍任务与公司目标之间的联系时，他们会清楚自己融入了大局。解释例行常规（如月度报表）背后的原因，能帮助员工了解所处角色对公司的价值。

• 如果你擅长在问题出现前指导员工，他们会感觉受到重视和保护，进而准备好迎接下一个挑战。

敬业度是力量

敬业的员工充满正能量，他们热情、乐观、思想丰富。

停滞不前的员工处于中立区域，精神不振、敷衍了事，但他不会离职，他会拖慢其他人的速度。

不敬业的员工属于负能量，爱抱怨、传播不满情绪、易引发冲突。他通常会离职，往往是摔门而去。

提高敬业度

当人们被授予权力并对工作充满激情，他们的工作效率、士气、绩效会显著增加。作为领导者，你可以通过提出三大要素提升员工敬业度，了解大家关心的问题以及他们的工作满意度。我们发现，这些要素全世界通用，适合于大多数人群，无论年代、性别、工作类型、种族、国籍和地理位置。我们称之为敬业度和留任驱动力：

• 个人价值——得到赞赏和鼓励。

• 有意义的工作——我所做的事情很重要。

• 积极正向的环境——这是一个工作的好地方。

作为新领导者，你的部分工作就是帮助员工确定他们的工作源头和职业满意度。通过一系列关于敬业度的谈话，你能促进员工把他们想实现的愿望和工作联系起来。然后，由你创造一个能让他们克服困难并茁壮成长的环境。团队中的每一个人对于成功的要求不同。了解他们的敬业驱动力能帮你做到这一点。

表12.1列出了这些驱动力、它们代表的工作价值观，以及你在个人敬业度谈话中可能会向团队成员提出的一些问题。你觉得当你提出这些有关工作观点问题时，他们会有什么样的反应？

现在你可能开始明白，为什么你本人对于员工敬业度如此重要。作为基层领导者，你对刚刚提到的每一项驱动力都有直接的影响。不仅如此，你还具有个人影响力。（关于影响他人的详细内容，见第20章。）你的员工自然希望你对他们的日常工作提供方向和支持。听起来很熟悉吧？确实如此。这是运用于众多实际领域的互动技能——基本原则和沟通守则——中的一项。你解决员工实际需求和个人需求的能力，对于创建一个令人们感觉工作有意义的环境将大有助益。（你也会成为一个更快乐、更高效的领导。）我们鼓励你使用互动技巧来策划你的敬业度谈话，以便解决双方人性化的需求。

提醒：

互动技巧有两个部分：

基本原则——帮助处理员工的个人需求

沟通守则——帮助处理员工的实际需求

提高日常工作敬业度

如果你想和你的员工讨论他们的感受、他们有多重要，或者他们想发展技能需要些什么，你就必须好好做准备。第一步是要和员工做一个真正的接触。但这谈何容易，如何提高敬业度的谈话可能会让你不知如何开始。图12.1提供了一些可以令你感到比较自在的指南。

敬业度谈话：不仅仅是眼神交流

你和团队成员的每次谈话，都是了解他们的想法及背后原因的机会，同时也能让对方知道他的工作很重要。每年至少进行一次正式的敬业度谈话，可以持续关注驱动力，尽可能让团队成员以最大的精力投入工作。这似乎含有太多沉重的情感因素，然而事实并非如此，这仅意味着你认识到每个人都很独特，每个人都有可分享的宝贵经验。这类小谈话不需要很久或很复杂，但必须让每个人参与进去。如果你对员工足够了解，你就更容易让他们在工作中感到快乐和满足，并能更快地解决问题。如果你是优秀的领导者，你提出的问题会让他们从更崭新更刺激的角度思考自己的潜能。

重点提示：

• 准备敬业度谈话，思考三个驱动力中哪个因素对个人最为重要，以及为什么。

• 让对方谈谈最近的工作中有哪些事情对他有很重要的意义。请注意，是随时间所发生的变化。

• 询问他所学习的哪些知识能够激励他。这和他的工作职责相关吗？

• 保持谈话的简短、轻松和友好。如果出现与对话无关的工作问题，要获取你需要的信息并解决问题，然后安排一次后续会面。

• 考虑你要采取何种行动来提高员工的敬业度。

表扬：承认个人成就和努力

研究表明：表扬可以影响企业的获利。工作优秀而经常得到认可和好评的员工会提高个人生产力，获得客户更高的忠诚度和满意度，有更好的安全记录并能减少事故发生，也更可能留在公司。4

表扬对于新任领导者来说有时是一种麻烦，他们担心自己会显得不专业，或者员工会变得骄傲自满，但事实恰恰相反。所以，我们鼓励你克服自己的抗拒心理。表扬不需要大张旗鼓，但对被表扬者而言至关重要。你可以也应该在和员工的定期互动中不吝肯定对方。

我们通常想在团队成员加倍努力时做出表扬——比如他提前完成了项目、主动请缨参加新人面试，或是为小组提出流程改善。但即便员工交付任务时结果好坏参半或令人失望，给予适当表扬也同样重要。当然，这也不失为一次指导个人改进的机会。如果员工已经非常努力了，他的努力就是一个你可以在指导困境中给予对方肯定的机会。务必仔细探索他投入的努力，并表达具体、真诚的赞美。

重点提示：赞美准则

• 了解个人较喜欢哪种认可。有些人不喜欢成为会议的焦点，有些人喜欢收到个人邮件而不是群发邮件。

• 表扬他人时需考虑三件事情：他们的努力、贡献，以及结果。如果你只是赞美结果，会忘了提及他们为实现结果所做的宝贵工作。

• 了解人们如何对待自己的工作，以及为什么别人喜欢和他一起工作。要提及他的风格如何影响他人。

•定期向高层经理报告个人成就（首先请确定你的经理喜欢的通报方式）。

• 不要忘记虚拟团队成员！尽管看不见他们，你也可以让他们知道他们是有价值的贡献者，从而培养他们对团队的敬业度。

• 手写感谢信。这个真心奏效，比以往的任何方式都奏效。

DDI 专业提示：

不要认为你只要一直击掌庆祝和提供良好反馈就行了。仔细想想同事之间承认彼此工作的方式。想想一些非正式的方法，譬如根据对团队有意义的认可类型，量身定做员工成就奖。或者，直接在日常小组会议上征询同事认可：咱们这周非常忙碌，谁来大声喊出团队里那个超水平发挥的同事的名字？

但是光有这些还不够。你可以游说公司把某些事情变得更正式，像推行能让员工有机会公开感谢对方并获得有意义奖励的软件等。（DDI使用社会化网络服务软件Yammer，不过还有很多好的选择。）到我们的网站看看如何赞美个人，我们会帮助你体认到，认可文化实在是优良的商业之道。

留任谈话

无论你多么擅长保持团队的敬业度，还是会有人想要离职。聪明的领导者懂得，通过留任谈话，他们能辨别哪些人对当前的工作已不抱期望，哪些人是被其他工作机会吸引，这有助于他们挽留优秀的贡献者，他们甚至可能学到一些能让组织运作得更好的东西。

但即使你面面俱到，你也不可能时时刻刻关注每一个人。虽然你需要不断审视你的职责范围以找出潜在的留任问题，可你没法同时照顾到所有员工。你首要关注的应该是那些对你和组织有重要价值的人，以及最有可能离开的人。

重要的是，考虑谁最需要关注以及你能做什么让他留下来，从而把你的留任努力按优先顺序安排妥当。使用工具12.1，能帮助你仔细思考这个问题。

工具12.1 辨别要留任的人才

1. 从你的团队中选一个你最想进行留任谈话的成员，可以使用以下参照因素作为指导；核查适用于这个人的参照因素，然后在以下空白处做笔记，说明你首先和这个人谈话的原因。

□ 拥有专业技能、知识和经验，这些都是重要的资本。

□ 难以取代的专业技能。

□ 他人难以快速胜任此人职责。

□ 一直得到来自客户、团队成员和内部合作伙伴的正面反馈。

□ 通常获得很高的绩效评价。

□ 非常称职，很受欢迎。

□ 愿意改变，不惧风险。

□ 是一笔宝贵的竞争力财富。

□ 其他。

2. 想想这个人离开组织的风险及可能性。

既然已经确定你应该先和谁谈话，现在就到进行谈话的时候了！通常，交谈采用一对一的形式。这是很重要的谈话，所以一定要找个安静的时间。用对方的话说，在你确定个人的主要动机后，你作为领导者的任务就是采取具体的措施让他留下来。虽然大多数人认为金钱是某人离职的主要动机，但员工也常常会因为缺少职业发展（当然还有相关的晋升）机会而选择离职。

至少有75%的自愿离职理由可以受管理者的影响。找到你的团队个人最想要的东西，然后尽可能采取积极主动的措施加以提供。5

重点提示：

• 仔细想想先前和这个人的谈话，工作中什么对他最重要？

• 让对方知道这次谈话是公司想挽留他。

• 直接问一些相关问题：

-你感觉自己置身职业生涯何处，日后何去何从？

-鉴于你的宝贵经验和专业知识，我担心其他部门会挖走你。我们能做些什么挽留你？

-什么会让你在工作或职业生涯中有成就感？

• 问问他具体想要什么或需要什么。分享你的观点。

• 总结讨论过的问题并计划下一步。

• 如果你发现某位优秀员工是想转到机构内部的另一个团队或项目，满足他的愿望。这里的关键是，把这个人留在机构里仍然是胜利。