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第13章
会议
珍惜每一个人
提前思考
当某人在会议上以一种糟糕的言行引起你注意时，简单记下你观察到的五件事，那些真的让人讨厌且又徒劳无益或只是怪诞的事情。到底发生了什么？别人如何回应？你希望他们怎么回应？如果你可以做一些不致引发冲突的事，你会怎么说或怎么做？
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“如果我不是成天忙着开会的话，我真的可以搞定很多事情。”大多数人，无论是不是领导者，在某个时刻都会有上述感觉，这或许是正当理由。最近一项以1000多名英国工作者的调研结果揭示，英国在各种浪费时间的会议上起码损失了超过260亿欧元。该项研究表明，个人平均每周在会议上浪费2小时39分钟。1当然，并非仅仅英国如此。以260亿欧元来推断，你很容易就能想象全世界每年都在低效的会议上消耗数千亿欧元。要试着自己估算会议损耗的真实成本吗？感谢科技的神奇力量，你有超过12种应用程序能轻松算出会议成本。有些挺像秒表，输入平均每人每小时的费用和参加会议的人数，启动时钟，就能看到那些费用越来越多。
尽管会议面临固有的挑战，但它们不会消失！虽然你可能需要减少会议的数量，和花在会议上的时间，但会议仍然起着很重要的作用。合理的会议值得花时间，这有不少理由。会议意义重大，如果你的目的是：
• 发现问题和机会，并确定如何最好地解决问题。大量研究显示，一群人总比一个人更善于解决问题，所谓“三个臭皮匠赛过诸葛亮”2。
• 做出决定或寻求决策意见，另外与会人员的投入也是关键因素。
• 在会议上交流影响到每个人的变化，并提供机会解决大家关注的问题。
• 完成需要团队成员相互协调和沟通的项目或日常任务。
是什么让会议比以往更困难
我们确定了三件让会议比以往更难进行的事情。
你在台上
如果你与一个人有正面或负面的互动，其结果通常十分有限。然而，在仅一个小时的会议上，你就能提高或伤害与会所有人员对你的领导公信力。如果你素来杂乱无章，好与人翻脸，或无力缓和团队成员的不良行为，大家会渐渐害怕与你会面。此外，当员工和同事谈论你有（或没有）能力主持会议或领导团队时，你的口碑想必会受到冲击。这对于你的领导生涯可能会带来成倍放大的影响。
蒂娜回忆起同事们第一次会见新领导的场景。这支12人小组为会计师、规划师和其他专业人士创建了一份月度财务报告。新领导者以前经营过一家大型刊物，并被请来帮助团队成员更新他们的基本产品和开发新数据。他们有很多细节需要处理。蒂娜说，能把工作提高到一个新水平，大家都很兴奋。但很明显从一开始就出现了问题。新上司让与会者动动脑筋，想出一组词描述他们目前制作的财务简报。
蒂娜回忆说：“我们说了丰富、准确、及时等词语，然而新老板在名单上方写了‘无聊’两个字，字超大！还有其他评价，像迂腐、高高在上、超级无聊。我们既震惊又受伤，一切就从那里开始分崩离析，大家变得非常沮丧。他甚至连最基本的问题都回答不出来，比如我们该如何修改工作流程，或者我们要如何解决未来的制作变化。即将建立的网站计划需不需要重新设计？结果什么答复都没有。”
更糟糕的是，每次会议总是紧张又徒劳无功，团队的反抗反应可想而知。在那年剩余的时间里，队员们私下都在嘲笑上司发的每个备忘录——贴上“无聊”的标签，并在团队内传播以寻求反馈。蒂娜承认：“我们确实浪费太多时间在背后取笑他。”组员们当然也尽力自己解决制作问题，“只不过我们放弃了和他一起努力”。年底，当公司要求员工在年度调查中提供经理反馈时，团队成员协调行动让每个人的答案一致。
蒂娜说：“大家都在讲述蹩脚的第一次会议，并写下我们认为他对自己的工作不上心。每份答案毫无二致，我们认为这样才能传达我们的意思。”
争夺注意力
大约10年前，无效会议的最大后果之一就是与会者离席。他们觉得无聊、无所事事，甚至想打瞌睡。但今天不再如此！在笔记本屏幕打开和智能手机开机的情况下，你已经不是在和无聊竞争，而是团队成员会在你的会议上做其他工作。虽然这有点让人泄气，但也并不完全是坏事。当人们使用高科技处理多重任务时，他们往往能够关注客户、同事和委托人的迫切需求，如果这些不予以及时回应，会造成很大的麻烦。你绝不想让你的会议成为其他项目崩溃的原因。与外界连接的高科技也有助于解决会议中出现的问题，像找到某个关键数据点，或是在紧急问题上迅速收到外部专家发来的电子邮件。
然而，试想一个正在发言的领导，从他关系密切的同事那里得知与会者都在发信息说这个会议糟糕透顶时，他会做何反应？当科技变成了人们逃避会议的方式，你可就遇上大麻烦了。
虚拟技术
今天的许多会议都使用虚拟技术，一些还带有质量不同的视频和音频。当与会者都来自不同的地域或国家时，每个人的感受和反应不容易保持同步。这样会出什么问题呢？
QUORA上的我问你答
问题： 你参加过的最糟糕的会议是哪次？
尼尔·库马尔：我曾就职于一家大型软件公司，被告知晚上10点参加一个电话会议，对于我正在研发的产品“很重要”，那时已经接近发货。
第一个坏预兆——没有议程。但这在我所在的公司很正常。
第二个坏预兆——没有会前电子邮件。好吧，这也很正常。
第三个坏预兆——与会人员来自美国西海岸、东海岸、欧洲、中国和印度。
所以，晚上10点登录时，我是第一个上线的。5分钟后，另一个来自德国的伙伴上来了。10点15分我的上司（组织者）上线，他询问X先生是否已经上线。我说：“没有。”老板说：“噢，他是这次会议的关键人物。”然后接着下线了。
晚上10点30分，我的上司重新上线，当时已有30多人在电话会议中。他还没找到X先生，但会议得继续进行，于是开会了，大家抛出各种问题，但没人真正回答了什么。大部分问题都不在我的专业领域内。少数几个我能回答的问题又被上司打断并推到另一个时间。晚上11点30分X先生登录。我的上司向他重述了刚刚讨论的一切。与此同时，有人在打呼噜，大家都听到了。上司在噪声中大喊着完成了他的重述。突然间，我们听到一个女人尖叫着用北印度语（我的母语）喊她的丈夫，因为他还在房子周围闲逛。这会儿已是午夜，会议仍在进行。我不知道我是应该简单地挂掉电话，还是开始制造一些胡乱的噪声。（微笑）
最后，凌晨1点，会议结束。提出的问题没一个得到圆满回答（至少我这么认为）。唯一的结论是，本次会议应该在次日的同一时间再进行一次。
我无法忘记接下来的那4场会议。第一次会议已经耗费了所有参加者总共100多个工时。我拒绝再把时间喂给这个怪物了。
技术提示！!进行虚拟会议
针对你的情况选择最佳提示，或是你认为能帮你主持一个有效率、有价值的虚拟会议的提示。
•在会议开始时及中场休息后进行点名。
•创建一张虚拟座位表以便对团队出席状况有视觉概念。
•要求与会者在会前分享一些个人信息，帮助他们了解彼此。
•指定一个记录员，以便与会者可以集中精力讨论。
•在虚拟会议中制定同时处理多项任务的游戏规则。
•使用适当的技术手段加强协作、显示信息和视觉效果、总结要点并取得共识。常见的工具有白板、桌面共享和投票。
•会议进行中不忘检查成员是否理解，让大家比参加面对面会议更有参与感。
•与会期间密切关注每一个人，并记下你的评论。这可以揭示一些你难以识别的行为模式。在未来会议中，你能预先知道谁比较安静、谁会主导发言从而避免出现麻烦，运用基本原则确保所有人的参与。
•在休息时间私下与干扰会议者交流，或者及时向他们发送信息或电邮。分享完成会议议程的重要性，尽可能减少干扰因素。
你不希望与会者提出的问题
在前面那个失败却有趣的真实案例中，我们只是听了一个与会者（尼尔）的评述。想象一下会议失败后同事间的谈话。以托马斯为例，他刚刚主持了两个小时的重要会议，和7位同事讨论明年的工作计划，但会议没有达到预期目标。结束后，与会者彼此开始了单边交谈，却不包括托马斯，因为他们对他召开会议的能力失去信心。与会者开始相互检查，以判断出现的问题。
会议召开失败后，人们会针对他人的行为目的提出问题。例如：
• 我们真的需要召开会议讨论这个话题吗？我觉得各自征求个人意见会更有效率。
• 这个会议的目的到底是什么？我们反复折腾却没有明确目标。
• 为什么邀请我？我好像和这事儿无关，我对讨论没有什么可补充的。
• 为什么没有人制止朱迪，她谈了大半天，没人能插上话。
• 阿米特怎么了？为了适应时差他深夜才连线。我只听到他提出过一次评论。
• 贾妮斯和里卡多怎么回事？从头到尾吵个不停。其他人都很尴尬。
• 为什么30分钟就结束了？应该需要一个小时才够啊。我不得不重新安排当天的行程。难道是因为我们准时开始了？有人提出下一步的打算吗？问题一大堆。都不知道会发生什么事。
一旦这类问题在会后被纷纷抛出，再要回到从前的状态就很困难。策划和召开会议时，其实有很多又好又实用的技巧可供参考，特别要考虑人性因素，比如怎样对待他人，尤其是在公共场合。这在面对面谈话或虚拟会议中都很管用。
掌控会议：避免会议低迷的小招数
知道什么时候不需要开会
判定会议是不是解决主题的最佳工具。在本章的前面部分，我们列举了何时召开会议合乎情理的例子，但多数时候都没有必要，比如：
• 你不确定召开会议的原因或完成的目标。
• 你只是为了传达信息。在科技高速发展的今天，有很多更具效力的方法能做到这一点。
• 关键与会者不能参与，你就最好取消会议。如果不取消，放心好了，你绝对得再重新开一次会。
• 只有少数几人对达成目标至关重要，但你邀请了10多个人参加会议。这不仅效率低下，别人也会质疑你为什么要邀请他们。
• 已经做出决策或需要迅速做出决策，有些新上任者容易犯让过多人参与的错误。
偶尔召开一个小型会议是必要的，但你无须一定要出席。你越信任为你工作的人能自主召开会议，你就越从容。
正确的开始：明确目的和重要性
具有明确的目的或目标，并阐明对你、对与会者、对组织都很重要的原因，就能避免会议变得恐怖。通常，这个可以事先沟通，但仍是会议开始的第一步。
提前设置议程
制定并坚持议程是会议的重要部分之一。实际上，它会成为讨论话题的路线图。议程包括会议目的和重要性，与会人员姓名和职位，会议时间和地点，你打算探讨的话题（含时间分配），以及预期成果。不要等到了会上才分发议程。相反，要提前一两天发出。此外，其他的会议准备工作和预期成果要随议程一并发送。我们参加过的会议半数时间都在阅读文件，这本该提前完成。
没有记录等于浪费时间
这听起来好像是明摆着的事，但我们无法告诉你多少人会在会议中途问：“谁在做笔记？”指定一个记录员，最好不是你自己。如果你做了点功课的话，你会发现有非常经济的应用工具（如Evernote），可以简化拍摄、存储和分发会议记录的任务。
会议主席不是好的与会者
指挥乐队同时还要演奏乐器是十分困难的。拉耶夫担任领导角色6个月后，意识到会上的多数时间都是自己在滔滔不绝地讲。作为会议主席，你要关注每个与会者，让所有人融入其中。（在本章后面你会找到更多便捷的小贴士。）你可能要调解与会者之间的冲突，并维持会议的运行。作为会议主持人，你需要使用一些引导技能来展开议程，鼓励与会者分享他们的想法和顾虑。如果你想成为会议贡献者，可以考虑让别人担任主持人。
掌控时间
没有什么比延后和延长会议更能破坏其效率。此处的小贴士很简单：养成按时开始会议和结束会议的习惯。你必须树立榜样。如果你发现个别与会者迟到或早退，做一些沟通或有裨益。
指挥和管控有些与会者同时进行多重任务
对于很多新上任者来说，应对有多重任务的与会者是一个很重要的挑战。一个发邮件、发短信或是做其他工作的与会者是无法专注手头任务的。如果你想让他们全神贯注，就一定要在会议前设定好期望值。让与会者远离笔记本电脑、平板电脑和智能手机，除非这些设备对工作有绝对必要，像用来做笔记或者给讨论提供外部信息等。
下一步骤
一场成功的会议在于会议后的落实行动。几乎每个会议都应该在结束时制定清晰的下一步骤，谁是负责人、何时实施与完成。因为经常会被省略，所以请确保腾出时间做到这一点。我们采访的一位领导者还会花几分钟对会议的效果征求反馈。会议有效率吗？每个人都参与了吗？结果清晰吗？这主意妙极了！
团队会议
我们访问的许多领导者与他们的直接部属有定期的会议。团队会议最不同的地方是，它是定期且频繁召开的，并且通常有一定的公式、同样的成员。谈话重点总围绕在项目更新、问题解决及分享信息上。
会议成功的基础：促进引导技巧
主持会议是最难发挥的领导角色之一。在第一部分，我们介绍了一套领导力技能，以帮助你满足人们的个人实践需要，工具13.1描述了一些典型的你将在会议上遇到的挑战，通过该工具你能掌握克服这些挑战的技能。
预期及避免问题
防病重于治病。假如您能预期前进道路上的阻碍，你就可以计划在会议中如何对问题绕道而行。这里有几个在召开会议前可以自问的问题提供你参考：
• 与会者之间是否有一些持续的矛盾及冲突？
• 是否有哪位拥有强大主张的与会者可能会主导讨论？
• 你计划要讨论的题目是否会让与会者惊诧或引起负面反应？
工具13.1将帮助你在特殊会议状况时运用这些技巧。
工具13.1 使用互动技巧解决会议中的问题
