第14章
指导

从成功中汲取经验

阅读 ‧ 电子书库 提前思考

回想一下你曾经努力想精通掌握的事情:可能是学业、运动、舞蹈、制作视频、公开演讲、熟练电子表格等。你更喜欢从自己的成功还是失败中汲取经验?

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让我加入,教练!

如果让大多数人解释什么是领导力,你或许会得到用一系列运动来比喻“指导”的模糊描述。这不难理解,当形容某人能令别人充分发挥特长并训练出一个冠军时,体育教练绝对是领导力的一个浪漫而生动的范例。感觉真了不起!中场休息时催人泪下的励志谈话、在场外焦虑地咬住毛巾、团队胜利后在心怀感激的队员肩上的轻拍,全都化为了情感满足、鼓舞人心的画面。这就是金牌教练最后总会以“伟大领导者”形象出现在每年杂志上的原因:他们看起来就像是人生和事业赢家的完美典范。谁不渴望在观众的呐喊声中庆祝成功?

但这不是我们所说的指导。实际上,对于你需要做的几乎所有方面的指导,体育教练没准儿是一种适得其反的比喻。为什么?因为比赛当日的灵感,无法替代你为帮助队员掌握技能、知识和行为以便完成工作和发展业务而做的定期、适时的指导。这类真正的指导每天都在进行,琐碎却极具威力。难怪庆祝夺冠时让教练享受一下“佳得乐浴”成了可选之项。

大多数人都乐于从成功中汲取经验。

在“提前思考”练习中,我们询问你是更喜欢从成功还是失败中汲取经验。如果你像大多数选修我们的课程“最佳绩效指导”的人一样,那就会选择成功。很简单,不是吗?从错误中汲取教训固然有效,但是累人、费时,还让你尴尬。工作场合的失败会牵绊整个团队,延误或阻碍项目,造成经济损失。从成功中汲取经验则可以创造激情、强化好习惯、培养好意愿。你的团队成员和大多数人一样,满怀信心承担新职责的风险时,也更愿意能从成功中获得经验。你的工作就是提供这类指导,帮助他们实现这个愿望。与跑得快、跳得高或射门精准不同,这是一项每个人都能学习的技能。(至此我们将结束运动的比喻。)

如果你搞不懂其他事,这个却一定要知道:作为一名领导者,你需要识别、应用并精通掌握两种类型的指导:成功型指导和改进型指导。成功型指导,顾名思义,就是在机会来临和情况发生前进行指导。这是帮助人们从成功中学习经验的一部分。改进型指导,是在某事已经发生或正在发生时介入其中,这是在遇到问题或者挫折之后,帮助人们改变方向的部分。要想成为出色的基层领导者,你必须掌握这两类指导技能。更重要的是,了解“指导”是什么及运用之后为何会那样的不同。

定义和攻克

成功型指导是在某事发生之前,指导人们在新的挑战局势中走向成功,比如:

• 承担新的责任或接到不熟悉的工作或任务。

• 学习不同的技能或工作职能。

• 与新伙伴或新供应商合作。

• 计划主持第一次会议或进行一次艰难的谈话。

• 准备解决冲突。

改进型指导是在某事发生之后,指导人们改善或提高他们的工作表现。比如:

• 让好结果变得更好。

• 改善低的评级或表现不佳的评级。

• 实现目标或按期完成任务。

• 审查已完成的任务或工作,寻找改善方法。

• 转变不良的工作习惯,学会守时、会议准备等。

然而有一个不幸的事实是,大多数领导者都是糟糕的教练,即使他们不想这样,即使他们自己很出色。造成这种情况的原因很多,有时是为了避免正面冲突。领导者往往相信,下属具备企业家精神或者能自己想清楚并解决问题的话,会更好些。而有时,他们会受指导的英雄魅力所左右。你一定曾经碰到过一些忽然出现的介入者,爱在事后告诉你应该用不同的方法,然后帮你一起弥补。说不定你自己就是这类人。我们把它称作消防员综合征。拯救别人感觉很棒,看起来超帅,偶尔也很必要——这就是被动式的改进型指导。

但是我们解释两者的区别时,我们调查的大多数领导者都会承认他们偏爱改进型指导,原因是他们觉得自己的工作时间不够,也没时间对员工做好成功型指导。我们的数据却揭示了一个惊人的结论:对员工进行成功型指导的时间越长,你反而越能节省更多的工作时间。最重要的是,改进型指导耗费时间、精力和其他宝贵的资源。

图14.1的积分卡显示,领导者若想培养成功型指导的教练的技能,仍有一段时间需要努力。1

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图14.1 指导行为积分卡

你可能还记得我们在第1章提到的城市规划师约翰。他发现自己无法指导延误项目,并且处理时挫伤了下属的自信心。

他表示:“出问题时,我只是给她指了一个方向,看起来像是对她进行微观管理,我只是认为他们自己想清楚怎么解决问题会更好。”

上任6个月后,办公室的效率却急剧下滑。讽刺的是,约翰的新上司做了和他一样的事。

约翰指出:“回想起来,我倒希望当初有人教我怎么准备一些重要事项,比如第一次在员工面前发言等。”

新领导者一下子有很多事要做:管理新伙伴关系、处理及学习人力资源,还有每月例会,约翰如果准备充分,所有这一切运作起来就容易多了。让我们看看另一位领导者玛塔,和她那位浑身带刺儿的高绩效部属威廉。玛塔把他塞进已经组建好的团队时,完全没有进行过成功型指导。

她承认,“有时候,我觉得个性这件事很烦,我只是希望他们把事情解决好。”

因此,玛塔把宝贵的时间消耗在了平息情绪、解决问题和激发士气上。

阅读 ‧ 电子书库技术提示!! 在瞬息万变的今天,不要等到某个理想时刻或每周例会才去了解人们的表现。你可以运用科技帮自己抓住指导的契机。有见地的问题和简短的信息或意见,可以让人们走上正轨并积极进取。发电子邮件或短信(根据团队喜好)迅速提问或简单反馈,确保员工不断进步。完成重要的演讲后,一条“怎么样,需要我帮忙吗?”的短信就能鼓舞员工,让大家再接再厉。

评估影响

一个人的工作表现,无论出色还是糟糕,都会大大影响整个工作生态系统。当团队成员散漫松懈,不清楚项目或任务时,你就必须立即对他进行成功型指导了。否则,整个工作部门的重心可能会因准备措手不及而自相残杀。或者,行政人员如不能做到及时回复同事邮件,可能导致团队混乱或生产力降低的后果。

使用以下问题衡量各个领域中个人表现所带来的影响。这些信息将帮助你准备好成功型指导或改进型指导会议。

人员

• 当前(或可能在将来)谁会被团队成员的表现所影响?(如客户、团队成员等。)如何受影响?

• 他有什么个人需求或实际需求?得到满足了吗?

• 团队成员的行为对其他人、其他团队或组织造成什么正面或负面影响?

生产力

• 你的团队成员表现如何影响流程、期限或他人的工作?

• 团队成员的表现对他人的生产力有什么正面或负面影响?对整体生产力呢?

盈利能力

• 你的团队成员对公司盈利有什么正面或负面影响?

• 如果团队成员表现不佳,会造成多大的财务损失?

阅读 ‧ 电子书库 DDI 专业提示:

如果你想快速区分成功型指导和改进型指导,记得运用第6章的“询问和告知”。成功型指导强调通过询问有力的问题或分享见解建立同理心,从而寻求个人的认同。改进型指导则强调告知他人如何解决问题或满足需要。询问和告知都依赖于指导技能。你的工作就是在每一次指导互动中平衡它们。

此外,尽可能做到多提问、少告知。你可运用工具14.1,以演示计划进行指导谈话时在不同阶段运用询问或告知。

工具14.1 我的方法

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完美教练

有人说完美的教练根本就是神话,但是泰茜和睿奇就认识一位。他们都因为这个人充满坦诚而受益匪浅。他很低调,所以不愿透露姓名,不过他所做的下列事情让他成为一名完美教练:

•他的大门永远敞开,毫无保留地提供咨询与建议。

•值得你信任地去分享机密信息。

•指导会谈中,永远不会让你感到需要戒备。

•经常问你问题,他总有诀窍让你知道你该做什么!

所以,别人都希望不断得到他的指导和建议。这对于任何领导者来说,都是令人羡慕的赞誉。

关于人性

指导是一种深层次人性的努力。在你坦诚地和下属交谈时,你会迅速发现他们会把个人需求带到每天的工作当中,比如需要参与、想被聆听和获得理解。他们同样有工作上的实际需求,像资源不足、需要解决的问题以及可以立即实施的行动计划。说不定你还会发现他们对工作感到不满,存在离职的念头。(请在第12章阅读更多有关留任和敬业度的探讨。)我们鼓励你使用第一部分里介绍的互动技能,帮助设计你的指导谈话,从而解决这两类人性需求。你一定记得,互动技能包含两大部分:

• 基本原则——解决个人需求

• 互动守则——解决实际需求

基于互动守则的指导

满足实际需求的指导谈话包括我们早前提过的五个部分:开启讨论、弄清原因、促成方案、达成共识、总结讨论。要取得成功,你必须完成这五个步骤。顺便提醒,这个谈话是面对面进行还是通过一系列会议、电子邮件、即时通信开展,都无关紧要。但就现在而言,请尽可能多地进行当面交谈或语音交谈。20分钟的面对面谈话是黄金标准,在你新官上任的前90天请尽量采纳。

图14.2将帮助你思考成功型指导和改进型指导讨论中的互动守则,它们会带来巨大影响。图中的标注框列出了使用各项互动守则的具体提示。

阅读 ‧ 电子书库 DDI 专业提示:

根据我们的经验,大多数人在指导时都会跳过“弄清原因”步骤。从“开启讨论”直接进入“促成方案”,让人感觉更迅速更有领导风范,但实际上大错特错。为什么?因为“弄清原因”可以帮助你所指导的对象更深入地了解全局。你可以问一些关键问题,让对方从其他方面思考状况,并鼓励他表达自己的观点以促进理解。只有这样你才能转向“促成方案”步骤。这时,产生的大多数观点应该来源于指导的对象。

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图14.2 指导谈话中的互动守则

指导的基本原则

指导的人性面会让你觉得极具挑战,因为结果并非基于外在标准(比如已商定的计划),而是基于人们之间的相互理解。这是让很多基层领导者感到紧张和不耐烦的原因。这真的有必要吗?通过提出深入而有价值的问题,或者明智而审慎地分享你的一部分内在自我,可以让你更好地了解和应对员工的个人动机。正是在这些时刻,员工会因为你有能力将他们的需求和价值融入你的领导愿景,从而加深或再次肯定对你的信任。

以下为围绕基本原则及成功型指导和改进型指导谈话的简短问答:

1. 改进型指导讨论中,员工有什么个人需求?你会运用哪种基本原则满足这些个人需求?

• 感到重视和尊重。员工可能会觉得自己的表现不够好,所以你要认可并加强他们的技巧和能力。为了满足这项个人需求,你可以使用“维护自尊”原则。

• 被聆听和理解。讨论员工的工作绩效时,他们可能会表达出强烈的情绪。“同理心”原则有助于化解这些情绪,让人们更理性地思考。

• 参与。人们想成为改善计划的一部分,而你希望他们建立责任感,努力做出改变。为了满足这项个人需求,你可以使用“参与”原则。

2. 为什么寻求帮助和鼓励参与在成功型指导和改进型指导的讨论中都很重要?

• 在成功型指导讨论中,使用“参与”原则帮助你更好地了解人们的需求,并让他们参与规划方法。

• 在改进型指导讨论中,使用“参与”原则可以让他们致力于做出改变或改善。

• 在这两种讨论中,人们能够掌握自身行动的主动权十分重要。

3. 为什么在改进型指导讨论中采用“自尊”原则很重要?

• 维护自尊心。强化人们的技巧和能力,帮助他们了解自己是工作得以顺利进行的一部分。

4. 如果你需要在改进型指导讨论中维护员工的自尊心,可以怎么表达?下面是一个具体的对话示范。

• 我们已经确定你要从事的领域。你在这块做得非常好,现在我希望能和你就此做做交流。

• 虽然结果没有预期的那么好,但你现在具备了完成任务的经验和积极性。

5.为什么在改进型指导讨论中,认真聆听和表示同理心非常重要?

• 同理心能够化解强烈情绪,给予人们摆脱这些情绪的方法。

因此,只需问一些激发性的问题,再适当地加上真正的倾听和同理心,你就能走上成为完美指导者的道路。这样,你可以把精力集中在团队、团队成员的挑战和他们的指导需求上。如何在成功型指导和改进型指导谈话中分享你的观点、感受和理由也很重要,人们希望了解你身为领导者的想法和感受。比如,我很担心如果这个问题不能解决,我们无法在截止期限前完成。分享你的感受,有助于他人与你沟通,同时你也建立了信任,这对每个领导者来说都是弥足珍贵的。

阅读 ‧ 电子书库 技术提示!!

当你需要指导却没时间做全套指导讨论时,怎么办?作为初学者,不要等待!你可以把讨论分解成更小的谈话,并围绕五个互动守则,运用技术一步步执行。例如,你可以运用电子邮件开启(成功型或改进型)指导讨论并弄清原因和细节。促成方案步骤经常需要交流一些观点,所以及时通过电话、网络会议或即时信息进行交流都很管用。达成共识和总结讨论步骤也可以通过电子邮件、即时会议甚至短信来完成。

运用科技进行逐个指导是不是难度很大?没错,而且需要练习。但是拖延指导谈话会更糟,还经常导致干脆就不指导了。对于管理远程同事的领导者来说,高科技指导可能会是常态,面对面指导则是难得一见的奢侈。无论哪种方式,请掌握指导技能以便你可以不受时间、日程安排或地理位置限制而给予员工需要的支持。

试试你的指导技能

我们邀请你运用DDI的互动技能体验来练习你在本章学到的技能。网络上的在线模拟视频,能够深刻分析你当教练的优势和发展空间。

登录网站时,你会发现你正在和一个团队成员进行谈话——他的不良行为离间了其他团队成员,并开始影响到团队的整体表现。这次谈话代表的互动类型是领导者几乎每天都要面对的。你有很多机会可以使用“基本原则”回应这名团队成员,实现提高工作表现的指导目标。

你所掌握的每项基本原则都会有一个得分,你可以知道哪部分表现优异,哪部分尚需改进。试试吧。

你相信他们能飞,对吗?

本章开头我们已经提到,用体育运动比喻商业指导在很多方面都不够完美,除了一点:按照定义,教练无法帮每位运动员做所有的事情。正如我们在第3章探讨的,从个人贡献者过渡到领导者,就是从自己完成工作转变成为激励他人的催化剂。指导是帮助人们准备、学习并最终适应工作的绝佳方法,但你要让他们去做。倘若世界杯教练自己要冲进球场争夺金牌,岂不荒唐;同样,无论是陷入绝望还是因为错失成功,你企图插手团队工作也显得可笑。你要承担风险,让团队成员自己完成工作。这就是我们希望你牢记的一个运动上的比拟。

如果你发现自己很难放手,多花点儿时间参考和思考支持基本原则,以此制订计划,支持下属的目标,同时进行现实监控以确保顺利。当你掌握成功型指导和改进型指导的区别,能够在实践中运用互动守则,你就会开始觉得指导渐渐变得更加轻松自然。