第15章
反馈的基本要素

具体、及时、平衡

阅读 ‧ 电子书库 提前思考

在我们的职业生涯中多多少少能听到让我们觉得“颇有洞见”的一些反馈。几天或几周之后,我们甚至会感谢反馈的提供者。想一想:你组织中的人员获得了足够的反馈吗?你有信心给予他们积极且有建设性的反馈吗?最重要的是,你的队员会因为没有得到发挥潜能的反馈而影响表现吗?

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有时,接受和施予同样美好。

这是1969年阿波罗号11名宇航员传奇的登月任务所面临的情况。飞天中途,飞船偏离了轨道,燃料几乎耗尽。在这种情况下,宇航员可能早已顾不上飞行控制器和电脑传来的数据(反馈)。驾驶舱由尼尔·阿姆斯特朗操控,他本可以按个人意愿驾驶飞船。但他接受数据并修正了航向,最终让他在离地球25万英里外的月球上留下了脚印。

这是我的一小步,却是人类迈出的一大步。

————尼尔·阿姆斯特朗(1969年)

虽然在太空里交换反馈是件生死攸关的大事,但在地球上应用的有效反馈与在太空没什么不同(虽然对我们大多数人来说,这些谈话不会产生戏剧性的后果。)诸如“我做得怎么样?”这类反馈问题,同时也是领导者进行许多谈话的基本元素。人们通常喜欢收到正面反馈,因为它能满足一般人需要被重视和赢得赞赏的需求。更重要的是,如果某人做得很好又收到正面反馈,将帮助他了解在未来工作中应该重复哪些行为。改进型反馈同样重要,它有助于人们构建更好的工作关系、改善绩效表现,进而实现目标。当反馈以有效的方式提供时,能让人了解如何纠正错误,并协助其在专业上成长和发展。然而,很多领导者常常犹豫是否要提供反馈,而员工也见怪不怪地接受了这种情况。

有效反馈绝不仅是说说“谢谢”或“做得好”。虽然员工会因为你注意到他们的辛勤工作而心生感激,但措辞含糊的正面反馈收效极微,同样情况对发展型反馈亦然。要想产生真正的价值和持久效力,反馈就得具体、及时、平衡。有效反馈需要就事论事,注重于绩效或行为,而非个人或个人动机上。在你寻求自己表现如何的反馈时,请记得这些原则。

领导者不断提供反馈,这是神话还是现实

通用电气前董事长兼首席执行官、著名演说家杰克·韦尔奇曾多次在数千观众面前发表演讲。他常常问听众:“你们当中有多少人在为重视正直诚信的组织工作?”通常大多数人都会举手。然后他又问:“有多少人得到关于自身表现的直接且诚实的反馈?”毫无例外,举手的人寥寥无几。韦尔奇指出,一个组织如果不能提供员工直接且诚实的反馈,这个组织就称不上重视正直诚信。1

而对于我们领导者的角色:支持团队的工作表现、成长和发展,反馈就是关键。但如前所述,员工能定期收到工作上的有用反馈,简直就是神话。实际上,我们的研究表明,42%的个人贡献者(你的团队成员)表示,“从新任经理那里得到更多的反馈和指引”反而能大为缓和新领导者的角色转换。2

然而,反馈是只能用于自己的团队吗?当然不,反馈其实是一种可以运用到所有层面的有效商业工具。那些受众人追随的领导者一般都会指导自己的同侪,并会成为下一代领导者的杰出导师。因此,反馈可以也应该用于协助更广义的团队、职能和组织成长。因此,你不能只是定期接收反馈,还应该向你的同事、客户,甚至你的上司定期提供反馈。一个充满善于分享成功型和发展型反馈者的组织,绝对是一个拥有突出竞争优势的组织!

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我们假设杰克·韦尔奇给你的团队做一次演讲,你的队员会举手响应第二个问题吗?为什么会(或不会)?

反馈导流板

提供反馈时,很重要的一点是要考虑接收端的个性。你一定能想象一个画面,当团队成员坐在你对面接受反馈时,他们的脑海里会浮现出这类想法,如图15.1所示。

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图15.1 他们如是说

难怪领导者会害怕反馈!但作为催化剂型领导者,我们的挑战在于,以具有建设性的而非惩罚性的方式提供反馈。所以,不要担心,这里有两套技能,将确保你不仅能提供一种可操作的反馈,还能被接收者接受。我们已经讨论过第一套技能,即使用基本原则,满足反馈接收者的个人需求。例如,当你提供发展型反馈时,最好使用维护和增强自尊(特别是“维护”)的基本原则,因为这有助于你冲破防御心理,收获富有成效的结果。其他四项“基本原则”同样能发挥巨大作用,这依情况而定。运用“同理心”原则可帮助你应对接收者的情绪和质疑;使用“参与”原则能帮助你和接收者确定替代方法。至于建立信任,你可以分享你遇到的类似情况。你还可以提供支持(但不承担责任)以推动发展。

让STARs行为事例发挥效力

第二套技能由一个简单的流程组成,我们称之为STARs行为事例法,以此提供完整而具体的反馈。如果你已经读了第二部分相关章节,你应该会想起行为事例。在这里,行为事例可以完全适用于正面和发展型反馈。

提供正面反馈

行为事例是一种便捷方式,能让你记住如何构建你的反馈从而最大化正面影响。

行为事例提醒你描述:

• 个人或团队应对的情况或任务,比如某个问题、商业机会、特殊挑战或日常任务。

• 个人或团队采取的行动,或者他们实际上所说或所做的有效部分。

• 积极结果,什么方面变得更好或是如何影响了现状。

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图15.2 提供正面反馈行为事例法

阅读 ‧ 电子书库 DDI 专业提示:确保你的评论:

具体——反馈必须以精确的言语,反映那些已经完成的可被测量的工作。例如:

•截止日期的前一天提交你的建议。

•截至上周五,你的销售额已达季度目标的101%。

•根据上星期的打印件显示,你平均每天打55个电话。

及时——在人们的行为(和任何积极的结果)发生后尽快做出表扬。你对这些细节记忆犹新,你的评论便和人们目前所做的工作息息相关。同时,及时的反馈看起来更真诚,就好像你印象深刻到必须马上告诉对方一样。

平衡——随着时间的推移,你要平衡你的正面反馈和发展型反馈。如果你的反馈都是正面的,你会错过帮助员工追求更高目标的机会。同理,如果你的反馈只是喋喋不休的正面评论,大家也会怀疑你的真诚度。

提供发展型反馈

要提供有效的发展型反馈,你需要稍微修改行为事例并加入一点行动/结果(A/R)。最后得出的结果称为改进型反馈,提醒你分享情况/任务(S/T)、行动(A)和结果(R)。有效的发展型反馈也必须包含:

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图15.3 提供发展型反馈行为事例法

• 可选择的行动——可替代的说法或做法。

• 预期的改善后结果——为什么可选择的行动可能更有效。

阅读 ‧ 电子书库 DDI 专业提示:确保你的反馈语言

具体——当你拿当前绩效与目标进行具体比较时,员工可以清楚地知道他们需要进行如何调整,以争取今后的成功。

及时——你需要及时提供反馈以便做出改进,因为:

•当各种表现细节仍然历历在目时,你才能准确解释员工的哪些行为收效甚微。

•接收反馈的员工会记住他做过什么,以及这些行为十分低效的原因。

•你可以帮助员工在面临类似情况之前做出调整。

平衡——为了维护个人自尊和坦诚的反馈,平衡好发展型反馈和正面反馈非常重要。即使某人表现不佳甚或犯了大错,仍然可以做出平衡的反馈:找出他做得好的方面,同时提供发展型反馈。

多询问,少告知——有时候询问个人有没有想到其他方法,可能比简单告知他该做什么或可以怎么说、怎么做更有效。

下面举一些例子,如表15.1所示。

表15.1 反馈的不同效果
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现在,你已经能够明智选择给他人提供反馈的机会了。我们知道,这些技能将有助于你与同事之间构建可靠的信任关系,并表明你心里想着他们的最大利益。但练习提供反馈和接收反馈是关键所在。

反馈、基本原则和互动守则是如何推动精益组织的3

要寻求精益?虽然倡议诚信可以辨别和消除浪费,但你可能忽略了一个显而易见的根本问题:职场互动。

经理和团队成员之间的所有互动都是潜在的浪费源,其中包括正式互动(团队会议、指导、反馈和绩效探讨等)和非正式互动(电话、电子邮件、即时信息和走廊/电梯里的谈话)——每一项都对制造企业的日常运营至关重要。

并且,当这些互动不能顺利进行或毫无效果时,它们会造成负面影响,带来八种人们熟知的浪费:不合格产品、生产过剩、停工、未充分利用的技能、不必要的运输、库存、不必要的移动或搬运(例如弯曲、起升、延伸),以及过度加工。最后的结果呢?组织无法达到基本的精益目标:持续改进和提高绩效。

因此,如果我们要认真消除浪费,就必须一并考虑生产中柔和的一面,或那些能让领导者有效管理其互动和团队的技能。趋势研究表明,制造业因为这些软技能上的差距而遭到最沉重的打击。4此外,埃森哲2013年全球制造业研究揭示,35%的管理人员和20%的运营领导者报告说,存在“重大的”技能缺口。5