第16章
解决员工困境

对事不对人

阅读 ‧ 电子书库 提前思考

你上次因为某人的言谈举止生气(或受伤、或混乱)是什么时候?问题出在哪里?是怎么解决的?你向谁征求了意见?你希望得到什么不同结果?

广告:个人专属 VPN,独立 IP,无限流量,多机房切换,还可以屏蔽广告和恶意软件,每月最低仅 5 美元

艾伦在团队工作了3年之后,最近当上了有12名员工的客服中心领导。

他的一个新下属朱迪,负责安排销售人员的行程。虽然一开始她工作热情高涨,但很快就陷入了不良的工作习惯模式,不是迟到就是请病假,可是她的病假早就用完了。

艾伦一直犹豫要不要正视朱迪的问题。团队其他成员的表现都高于平均水平,而且他还不曾因为绩效问题和任何人进行过讨论。大约一个月后,其他队员开始向他投诉朱迪的表现。他们说她不仅没有做好分内工作,还降低了整个团队的绩效水平。艾伦很聪明地向经理寻求意见,经理鼓励他采取行动并帮助他策划相关讨论。虽然不容易,但艾伦的任务还是变得相对简单了:他要让朱迪明白,她要么改变行为,要么离职。

担任了两年领导者的晶晶,因为山姆的缘故陷入了困境。山姆是一位加入了一年的超级程序员,在团队外部大受欢迎,大部分项目都按时完成而且工作标准向来很高。美中不足的是,晶晶的其他团队成员都讨厌山姆。山姆不爱合作,会私下议论同事,还一直向晶晶抱怨别人。(他同样也会说晶晶的坏话。)对山姆来说不幸的是,他需要团队的其他成员支持他完成工作。因此,当山姆的两个团队成员要求转队时,晶晶知道自己必须有所行动了。这将是一场艰难的谈话。

以上的真实故事反映了成为新领导者后,会遇到的一些混乱的人际互动情况,让人困扰及感到不快。无论你的团队规模、企业性质,或者你有多擅长挑选团队成员,你都无法完全避免人们在一起工作时会发生的各种失败、冲突和争吵。你的工作就是处理这些问题。

首先,好消息是85%的员工都不错,那么剩下的15%呢?有时你就得面对一些棘手的问题了。但最可能的是,这15%的员工都不是坏人,他们的行为背后常常有好的出发点。

为了扭转这些局面,你必须关注那些需要改变的行为,此外我们的首要原则是:不攻击当事人的个性或人格。我们常说,严谨对事,宽厚待人。

为了扭转这些局面,你必须关注那些需要改变的行为,此外我们的首要原则是:不攻击当事人的个性或人格。我们常说,严谨对事,宽厚待人。这不仅是我们要做的正确事情,而且你把反馈和指导集中于当前情势而非个人,就不太可能引发强烈的负面情绪,并更有可能积极解决问题。

置之不理并非良策

这是领导者最害怕的一部分工作。我们在面试时说这些话时大声而清晰,可能充满情绪和强烈措辞。有些领导者也能鼓起勇气解决这类情况,然而往往缺乏相应的技巧。但无论如何,鉴于以下一系列重要理由,你都不能忽略那些难以伺候的员工的行为:

要对员工负责

员工有权了解自己的处境。通常情况下,公开而有建设性的指导可以让个人回到正轨,避免对他和你的未来产生更严重的后果。

要对自己负责

当事情变得棘手,我们采访过的每位领导者都深受其害:备感压力、失眠和自我怀疑。这些可不是小事,随便其中哪个问题都可能吞噬你的时间,让你无法完成目标。我们指导过的一位新任领导承认,他在单单一个员工的问题上就花了自己超过20%的时间。他没有完成哪些工作?团队其他成员受到了怎样的影响?

要对自己的团队负责

像朱迪或山姆那样的员工会破坏团队协作,影响士气和敬业度。其他队员是无辜的!他们会指责你,因为你不追究有关人员导致团队表现不佳和缺乏协作的责任。

要对你的组织负责

甚至仅仅是人际关系混乱也会损及组织绩效。当今社会,人才质量是公司执行能力的首要因素,你绝不能让这些无益的行为界定企业文化。某些情况下,严重违反公司制度、滥用公物、性骚扰、违反安全规定等,都有可能令你面临严重代价和高昂的法律后果。在这时,留岗查看或终止聘雇关系都是合理手段。如果你面临这类情况,我们强烈建议你向人力资源团队寻求建议,这或可有助于你讨论和避开危险的法律问题。

取得成效的8个小贴士

我们绝对相信,你是一个强大并有创造力的领导者,是社会不可或缺的力量。但你不会读心术,也不是心理医生。你或许会发现,需要你指导的员工的个人问题超出了你的能力范围,所以有必要向人力资源部门寻求帮助。但是,抱持同理心并有计划地了解整个局面,同时考虑所有相关员工的个人需求和实际需求,你就能更好地促进团队保持良好的协作。以下这些小提示可以提供帮助。

由完整全面的招聘程序开始

在第10章,我们向你展示了如何选择员工以便带来最高的员工绩效和敬业度。现在,我们可以这样说:今天的招聘决策能让你避免将来的麻烦。

确保绩效预期永远清晰明了

“你怎么能说我没完成指标?”马卢咆哮道,“你从来没给过我任何指标!”是的,这类情况比我们料想的更常发生。每年你都要使用公司的绩效管理体系设定期望值。包括“什么”(定量目标)和“如何”(行为/能力),并以此定期考核员工。明确的期望值等于更少的意外!参阅第18章以获得更多的帮助。

查明情况

在本章最后,我们列举了一些你会遇到的棘手情况和几个熟悉的角色,你将获得如何为每种情况做好准备的若干建议,以它为出发点策划你的谈话。你会发现,应对不愿再交谈的员工往往和处理一个自以为是、冒犯他人的员工大不相同。

防患于未然

提前规划你的方法和谈话。如果情况很严重,或可能涉及诸如留岗查看、终止聘雇等这类正式后果,你要向人力资源专家寻求指导。你需要知道,员工都喜欢询问细节:我到底做错了什么?确保你找到的和使用的数据真实可信。我们已经再三强调:当你准备和他们交流时,要回顾你可以如何运用互动守则和基本原则,这些技巧的使用将提醒你是在和某人交流,而不是对这个问题做出反应。

全面指导

正如我们在第14章提到的,指导是你最重要的领导职责之一。如果你从一开始就进行成功型指导,帮助团队成员把事情做好,这就不仅让他们建立信心,还有助于防止在第一时间出现问题,或者在更重要的地方出现问题。从成功中学习经验比从失败中学习要好。但你必须对走入迷途的团队成员做出反应,尽早指导员工取得进步。

做笔记

不要光凭自己的记忆力。与存在问题的员工进行讨论时要做记录,原因有三个:第一,文档可以帮助你和他们在一段时间内跟进你们的协定;第二,可以帮助你掌握以后的(更多)指导谈话;第三,确保你们的讨论在事后不会存有误解。(我从没到过,我不同意,我根本不知道问题这么严重。)如果问题严重到引发纪律处分甚或雇用终止,文档就尤为重要。在一些国家,当你面临员工指控时,这些文档很可能会被用于法律程序。

准备多个谈话

可能需要多个指导和反馈会议才能扭转不利局面。如果你前进两步就会后退一步,这也不赖,毕竟仍是进步。经常安排跟进会议,审查势态并厘清过程。正面反馈也很重要,如果(当)事情开始好转,应该真诚、积极地反馈给对方知道。有位主管告诉我们,在过去的两个月中,她和她的一个团队成员开了5次不同的会议。但这非常值得!这名队员已经成为团队中表现最出众的员工之一。

避免陷入情绪化

你恪守成为好领导的承诺令人钦佩。关心员工或对提供反馈感到紧张都不是坏事。但别人的问题很快会成为你的问题。更糟的是,一些员工可能会对你进行人身攻击——这都是你的错。因为员工或团队的恶劣表现,很多领导者会自责到彻夜难眠。但是,那并不意味着就是你的错!除了为自己感到难过之外,你也许还会觉得唯独自己落入了解决问题的陷阱。放轻松,你的角色是帮助员工了解需要改变的方面,那么你的职责就是促使他想出解决的办法。并且,在大部分情况下,那应该是员工的解决方案而不是你的。你的目标是提供支持,而不是免除对方解决问题的责任和义务。

使用数据资料

缺乏具体的数据会迅速导致绩效讨论出错,让员工挑战你的论据:给我一些实例。如果你无法以数据为后盾,清晰定义问题,那就别指望有所改进。定量的数据相对容易找到,你可以举出某人迟到的次数,或他们出现过多少次延期。较难获得的是行为数据。这时行为事例法(参见第15章)就派上用场了。它使你能围绕积极和消极行为收集反馈。讨论不佳表现时,使用定量的行为数据十分重要,尤其是在双方已陷入白热化阶段。下面是如何运用行为事例法的例子:

S/T(情况/任务)——你上周参加了一个关于新软件系统的小组会议。

A(行动)——你不断打断讨论并拒绝听取他人的想法。

R(结果)——开会的每个人都噤声了。很明显,他们不想再继续讨论。更麻烦的是,我们没能达成一致的行动方案。

所以,发生了什么事

还记得本章开头提到的朱迪和山姆吗?经过一系列富含情感的谈话,朱迪变得坦率,并解决了一些个人问题,她重新成为一名优秀的团队成员。山姆则不愿意接受反馈,而且还碰到了其他一些问题,最终离开了公司。看,效果出来了吧。

应对具有挑战性的员工应被视为一次机会,可以帮助他解决问题并回归正轨。但这偶尔会不奏效,你没帮上忙,只能放任他的不良举止毁掉他未来的职业生涯。但成功的关键就是你在许多指导和反馈谈话中运用的技能(参见第14、15章)。作为一个领导者,你会发现这些技能对于每一次谈话都至关重要。

我们还创建了一个相对轻松的有益指南,用来描绘你可能会遇到的一些常见困局,以及一些解决建议。

处理问题员工指南

虽然我们认为,处理问题员工的最佳办法是着眼于局势而非个人,但描述和说明有时也能帮助我们理解这类反复出现相同挑战的人和情境。每个“该怎么做”环节都为处理各种员工情况提供了实用技巧。

隐形人

阅读 ‧ 电子书库

早上9点30分的时候,他们的办公格子间仍然空荡无人;工作结束时,你会看见他们比其他人更早走出门口。隐形人接受会议请求,但在最后一秒会找借口推脱,他们永远都不参加公司或团队的任何活动。当他们罕见地出现在会议上时,也是眼睛盯着笔记本电脑和智能手机。在任务完成前,你必须跟进分配给他们的任务至少3次,你得依靠电子邮件或语音邮件,因为根本找不到他们。

采取什么行动

收集他们的不良工作习惯细节和对团队造成的影响。讨论要针对事实,寻找解决方案,以改善未来的工作习惯并商定一个可行计划。如果长期迟到和旷工的行为仍得不到改善,那可能就需要更正式的警告了。

僵尸人

阅读 ‧ 电子书库

有时表现优秀者也会突然变得拖拉,目光呆滞,毫无生气,并且快到工作期限时才开始行动。肯定有什么事情打击了他们的积极性,很可能是管理冲突或缺乏新的挑战。因为冷漠和空闲,僵尸人很容易“咬到”其他同事,让大家变成像他们一样的梦游人或懒虫。所以,立即采取行动十分必要。

采取什么行动

首先,维护对方的自尊。别忘了,僵尸人曾经也是表现优秀者。公开讨论令他们变得颓废的原因和让他们恢复活力的所有方法。认真聆听、表示出同理的,进而确定下一步要解决的问题。可能一个新的项目或团队,抑或一个全新的角色,才能让僵尸人起死回生。

火山人

阅读 ‧ 电子书库

火山人的心情不可预测,反复无常且容易波动。虽然他们多数时候看起来很冷静,似乎在休眠,但是表象之下情绪正在沸腾。火山随时可能爆发——常常出其不意向你和整个团队喷出火球和烟灰,更要命的还会喷向客户。同事们如履薄冰,谁晓得下一刻爆发什么时候到来。

采取什么行动

提供有关情绪波动如何无意却又明显影响到他人的反馈。回顾最近的爆发,确定是否存在特别的触发因素需要注意和解决。询问他们有没有办法可以保持稳定的情绪。

自拍狂

阅读 ‧ 电子书库

寻求关注的自拍狂会抓住每一个机会公布自己的最新活动或任务,希望得到万千宠爱。他们爱取悦别人,却不知道大家都会在另外的会议上对这种无耻的自我推销翻白眼。自负者求胜心切,认为自己有振作和激励所有人的天赋,其中也包括他们根本没有准备好的发言。结果呢?一切都只围着他们转!

采取什么行动

提供诚实的反馈,这种以自我为中心的行为会让别人扫兴,并对他们努力营造的自我形象造成消极影响。向自拍者保证他们的努力会得到适当的关注。重新调整竞争,提醒自拍者真正的竞争来自组织外部!

踌躇满志者

阅读 ‧ 电子书库

踌躇满志者高高在上、沾沾自喜,感觉自己远远优胜于队友。踌躇满志者吹嘘自己的长处,而且确信自己级别更高,应该获得所有的好评和赞誉。实际上,他们通常外强中干,步履艰难,甚或不能担当任何实际工作。虽然踌躇满志者总是依赖别人把事情做好,但他们往往会尽量贬低同事,这样他们才能继续在团队中享受最多的敬仰和尊重。

采取什么行动

揭露和分担踌躇满志者对他人和自己的自我形象带来的负面影响。展示其他团队成员的实力,进一步表明他们并非世界的核心。为了帮助他们融入团体,在他们的发展领域提供反馈,并给他们创造可以与同事合作的机会。

壁花

阅读 ‧ 电子书库

壁花喜欢转移自己的视线,避免眼神交流,不想引起连锁反应。你知道他们的头脑都很聪明,却很难从他们那里搜到任何意见或问题。壁花总在等待别人接近或告诉他们要做什么,仿佛很不好意思做出贡献似的。当被问及他们的想法或观点,他们只是耸耸肩说,什么都可以或怎样都行,以确保安全和避免责任。

采取什么行动

告诉壁花,你并不知道全部答案,你希望所有的团队成员都能提出他们的观点和解决方案。鼓励壁花在其职责范围内独立行动。给他们提供可以自己完成或能与他人共同完成的特定任务(给予支持但不免除其责任!),然后强化成功,建立其信心和主动性。

乌云

阅读 ‧ 电子书库

当乌云生气、诋毁他人和抱怨时,会带来郁闷而糟糕的氛围。乌云是典型的受害者,会利用一切机会计较、抱怨当前情况,而不是征询更多的信息。他们很难看到别人的优点,会在工作场所散播猜疑、恐惧和消极。

采取什么行动

澄清并设法了解不满或恐惧的根源,确定具体的方法来解决他们的问题。适当表示同理,在需要改变或改进的项目上寻求他们的帮助。提供关于个人情绪和性格如何对他人和团队效率造成消极影响的反馈。