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第18章
绩效管理

注重持续的循环，而非单一事件

提前思考

思考以下问题。第一：你是否希望上司告知你在工作上的表现？第二：你喜欢做绩效考核吗？我们调查的大多数人对第一个问题都响亮地回答“是”，对第二个问题则果断地表示“不”。这就是绩效管理的矛盾。

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挑战体系

对完善的绩效管理最简单的解释，就是帮助人们（比如经理和个人贡献者等）了解他们如何实现自己的工作目标并成长为专业人士。如果你还不能确认这个流程的战略意义，绩效管理能根据这些目标创建组织优先级顺序并建立问责，从而帮助企业执行其业务战略。所以，如果你的公司也这样，你可能需要使用某种绩效管理体系。这些体系往往使用电脑软件系统，向高管提供综合报告。你可能要采取特定的形式。你所收集的信息——设定的目标、实现的里程碑等，通常都会生成数据或其他评级，由公司用于评估所有的员工。整个过程可能会感受到紧张、尴尬，还经常中断，而不是激励或有意义的讨论。但这种情况可以改变！

和很多组织体系一样，绩效管理并不完美，却又是当今复杂业务必不可少的部分。你不应该只把它当成一年一度的盛事。绩效管理应该是常年都有的绩效思考大周期中的一部分。但你要让这个体系为你所用。本章可以帮助你将现有的绩效管理职责转换为一系列有意义的谈话，让你的员工感到更安全，变得更积极并迅速成长。在进入如何开展这类谈话的具体环节前，我们先来回顾两点，这将有助于你理解绩效管理的更大前景。

这跟你无关

多年前，一位下属向睿奇抱怨：“我的团队有10个人，我没有时间做所有的绩效评估。”

睿奇明智地回答：“你不需要做10份评估，你只要做你自己那份就可以了。”

换句话说，员工需要对自己的绩效和绩效谈话负责，而你则需要告诉他们怎么做。

你的每位下属都应该扮演好收集绩效数据、总结业绩甚至建议初步评级的主要角色。在一定程度上，这是切实可行的，你无法让人们表现得更好，但你可以指导、指引和支持他们，让他们更好地了解自己所处的发展阶段。可这里边也含有个人成分。跟踪自我绩效数据的员工在发现错误时更可能及早进行更正，也更容易投入工作。现在看来你似乎该放弃谈话的掌控权，但实际上并非如此。你的任务是管理流程：满足项目期限，确保讨论时使用正确数据，并运用正确的评估标准，而最最重要的是，管理绩效讨论。（我们稍后再详加讨论。）

技术提示！!

鼓励你的团队成员在取得演讲、会议或里程碑项目这类主要进展期间和之后，使用电子邮件征求关键人士（包括你）的反馈。让他们明确某个具体的项目或技能。譬如，像这样的邮件信息：“我想提升数据可视化方面的工作。您对演示中的图表有什么看法？有什么需要改进吗？”这类信息获得的反馈可以帮助部属跟踪一年的绩效进展情况，并在绩效评估时为他们提供丰富的讨论数据。

成为一名教练，而不是法官

许多绩效管理体系（老板的共同看法）都把领导者设定为员工的评估师或评鉴者。设计的一部分是：你使用的很多体系都会生成一个数字（或一系列数字），给员工的表现打分。大多数人都有害怕的充分理由。戴维·洛克和精神研究所的分析表明，针对上一年完成或未完成工作所进行的评估谈话，会让你的大脑处在恐惧状态，限制我们接收信息的能力。1这是一个相当严重的设计缺陷，会在真正要了解你的绩效表现时成为障碍。

这个体系极易破解：你可以把绩效管理流程设计成一系列指导谈话，而不是单一的复核讨论。另外，你打算如何兑现承诺？你要一年到头每周指导和培养员工，并进行定期复核（至少半年一次）。通过这种方式，年末的讨论更多是连贯的指导或复核循环，而不是评鉴。

作为团队领导者，你需要知道每个人的表现和发展目标，做好主动提供指导和反馈的准备；同时，你应该随时记录结果。这样，临近年中或年末评估时，你和你的下属就能得出结论并达成一致评级。图18.1反映了指导和绩效的密切关系。你的工作就是把两者联系起来。

设定目标

每个绩效周期（通常一年期）都从设定目标开始。有两类同样重要的目标：绩效和行为。这样设想：绩效目标描述的是人们应该“做什么”，行为目标描述的是他们应该“如何做”。与你共事的人可能擅长完成工作却疏远同事，也可能善于和他人相处却工作表现欠佳。你的职责就是指导和发展“做什么”和“如何做”。让我们先从“做什么”开始讨论。

设定绩效目标SMART（“做什么”）

大多数企业组织提倡制定满足特定标准的绩效目标，我们称之为SMART目标，你的组织也可以使用其他相似的准则。设定良好的SMART目标是指导和讨论绩效时的锚点。

如果你不熟悉如何设定SMART目标，看看下面简短的教程。给你一条重要提示：不要跳过SMART的任何一步，否则你会在复核时付出代价，尤其是在员工表现不佳时。缺失某个部分会导致误解甚至争论，如：“我以为截止期限是2月份，你现在不能改变啊。”

设定良好的目标标准

SMART代表的是：

具体（Specific）——明确要达成的具体绩效。

可评估（Measurable）——明确数量、成本或数量指标以确定进度。

可实现（Attainable）——考虑具有挑战性，但仍可达成的目标。

相关性（Relevant）——支持团队或组织目标的完成。

时间性（Time bound）——规定截止日期、时限或频率。

SMART目标的设定技巧

• 以一个行为动词开启每个目标。例如：增加、完成、实现。

• 明确数量、成本、时效性和质量，以及截止日期或时限。

• 避免制定极端目标。例如，“第三季度末组织部门所有人进行新软件体系培训”，这是一个可能完成也可能无法完成的目标。相反，可以灵活提供（比如）某个范畴，使目标更容易达成：“部门95%~100%的员工接受……培训。”

• 不要把任务或活动误认为是绩效目标。例如，对服务代表进行民意调查，了解他们是否发现产品使用的某些趋势，这可能是为实现绩效目标而要完成的多项任务中的一项。

• 确保每个目标都是可观测的。员工努力的成果对你和其他即将提供绩效反馈的人来说必须清晰易见。

• 每项主要工作成果的目标限定在1~3个。这能让整体绩效计划变得切实可行。你可以根据需求增加或修改。

• 咨询下属。这个目标对你、团队以及组织是否有益？如果没有，考虑重新制定。

SMART目标的编写准则

你和下属可以使用这个三部分准则编写绩效目标，以切合SMART的标准。

行为预期（“如何做”）

行为目标描述人们将如何完成绩效目标。在本书里，我们已经谈论了很多关于行为的话题，这就是原因之一。有时我们会看到组织使用“竞争力”“价值观”，甚至“角色”等术语来描写“如何做”。你不必为每个绩效目标设定行为目标；对于每个人的工作，5~7项竞争力通常已经足以清楚表达。例如，为了有效执行，基层服务者可能需要好好处理客户服务，为团队成功、质量定位和适应性做出贡献。你作为领导的部分角色就是要确定人们计划中最重要的“如何做”，并将其关联到相关的绩效目标上。

收集行为数据通常比定量SMART目标更棘手。运用行为事例法（第15章）能够很好地做到这一点。你和你的团队成员应该通过绩效周期来收集行为事例。鼓励你的下属不仅要准备好自己的行为事例，还要找到其他人（例如同事、客户、供应商等）的行为事例。

指导绩效谈话

遗憾的是，大多数绩效管理体系都淡化了最重要的目标设定和绩效复核讨论，而你将与团队成员进行的所有指导谈话却要围绕着这两者展开。领导者（和员工）过于注重完成表格和生成绩效等级；他们快速完成了最必要的事项——坦诚透明的预期与实际绩效对比的双向讨论。（实际上，我们怀疑太多领导者使用表格和系统方法是为了避免坦诚的讨论。）

正如我们在本章开头看到的，员工想知道自己所处的位置以及他们的表现如何，这是让他们告诉你的机会。是的，你没看错，因为员工要对自己的绩效负责，所以他们应该进行绩效讨论，这也意味着他们应该有最多的表达意见的时间，你可以通过指导谈话做出鼓励和强化。那么，你的下个目标是什么？以及根据你收集的数据，你如何评定这个目标的绩效——“低于”“高于”，还是“符合预期”？

大多数领导者都担心员工只会谈论积极面，忽略负面反馈，并高估自己的表现。然而，我们发现事实正好相反，尤其当你一直通过绩效周期进行指导讨论时。大部分员工愿意坦诚谈论他们的成功和收效不佳的部分。并且更多时候，他们会低估而不是高估自己的绩效。无论哪种情况，在你同意并加强评级，或者不同意并开始讨论原因之前，重要的是让员工先开口，看看他会如何看待自己的表现。

上司仍是老大

到目前为止，我们一直避免（甚至拒绝）使用上司这个术语，但它适用于这里。相对于绩效管理，你对业绩评级的最终判决负有责任。如果对绩效进行坦诚讨论后，你不同意下属的意见，那么还是作为上司的你的评价能进入等级评定系统。大多数绩效管理体系都给员工提供发言的机会，你要鼓励他们在此时表达不同的意见。但最终，组织仍会以你的意见为主。这确实是个好消息。

如果你把一整年的绩效管理谈话分解成小型、轻松，但极具意义的模块，在年底做复核时你就没什么好担心的了。相反，这个时刻会变成一个庆祝完成工作的机会，甚至还可以重温一些我们成功时的精彩瞬间，这是一起工作的人们应该多多交流的。各种可能发生的严重问题已经在先前的谈话中浮现，因此不会再有任何意外。倘若问题依然存在，正好可以制订计划解决它们。这种绩效考核帮助你发现自己的团队真正发生的情况，也帮助团队成员找到他们在组织中最适合的位置。

如果你能掌握这一点，你的绩效考核体系不仅将有利于你的团队和组织，还会让你成为令人信任和敬佩的领导者。