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第20章
影响力

眼光向上、向下及穿越

提前思考

想想生活中是谁影响你去冒险。可能是你认识的人，比如鼓励你去尝试新课程或学科的老师。也可能是你崇拜的人，比如政治、宗教或社区的某位领袖。他们的人生故事激励着你。是什么让你做出跨越？

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激励会产生一种让人振奋的感觉。

尤其是把生活或工作引上令人兴奋的新方向时，你可能觉得，你的工作中有一部分是激励周围的人在出现新思想和新商业前景时拥抱它们。完全没错！但让我们以一种非常精确的方式想想激励背后的机制，我们称之为“影响力”。这是一项可以学习、评估并运用到日常生活的技能。我们把影响力诠释为促使人们做出支持特定业务成果的承诺。定义简单吧？当然。容易做到吗？未必。然而比起以往任何时候，这在今天已是一项必不可少的技能。

考虑以下例子：

• 医药销售代表想影响医师，为他们研究出的乳腺癌药物做医疗报告。

• 首席工程师需要整个公司投入人员、资源和时间，以更新现有的流程手册。

• 非营利机构的营销经理希望影响首席执行官，以便使用社交媒体为他们的组织传播积极愿景。

该你了：在你的工作上，你想要影响谁？为什么？

创造影响力需要个人力量

几十年前，各类组织往往具有比较传统的结构，高层领导者通常直接向员工发号施令。领导者要了解自己权力范围内的一切信息，以便做出适当的商业决策。他们也希望其他人按指令行事。这就是我们所说的职位权力。

你的上司可能会说：“我知道你很忙，不过明天一早，我需要你为我们的新客户起草一份项目实施方案，没问题吧？”

上司既然都开口了，你只能去做。可是从你的角度来讲，你有能力完成却会心不在焉。在一些极端情况下，人们感到被命令、被强制或被压迫时，最终可能会有损项目或任务。也许有人觉得职位权力是最有效的操作方式，但实际上，对于鼓励人们做出有益于企业和个人的承诺，这是效果最差的途径。

然而我们都知道，今天的企业更加扁平、敏捷和全球化：要完成工作，领导者需要和组织里其他部门的员工一起有效合作，其中大多数人都不在他们的直接管辖范围内。基层领导者多年来一直告诉我们，他们能发现问题却不知道如何处理，能发现潜在价值却无从利用。如今，你很难找到独力办事的领导，他们或多或少会依靠网络上一些极少碰面，甚或从未见过的人来完成任务。

领导者不仅需要和组织中其他部门的人有效展开工作，还要早于他们的领导者洞察机会，如果处理好这些，整个组织会变得更好。我们讨论的是未知的商业机遇、共享信息的更佳途径，甚至是满足客户需求的新方式。这些都是制造影响的绝佳时机。（我们会在第22章中更详细地讨论这一点。）当今的新式矩阵组织，加大了人们有效完成跨团队、跨学科乃至跨时区工作的筹码。

光有想法还不够，确定某人能帮助你实现目标也不够。就人性而言，如何让人们致力于一个新方向是影响力的核心。为此，你必须提供有力理据。

制定一个影响力策略

当你手上有一个项目要处理但又尚未开始时，这个章节会特别有用。

影响力策略是你在召开会议、编写电邮或和人们开启谈话前，组织自我观点的一个简单的行动计划。你的策略要结合实际证据，用数据、报告、统计资料、专家意见来证明你的观点。（很多人都喜欢跳过这一步，请不要这么做。）把你的影响力策略当成个人说服力的指南针。在和人们谈话前，你就要有能为他们指出正确方向的信心。问问自己：我询问的这些有意义吗？我得出的数据和做出的假设正确吗？我像在操控他人，还是这些就是真正的共同目标？我真的在给对方机会了解我的想法吗？最重要的是，我是否在获取认同——赢得人心，还是仅仅告诉他们做些什么？

图20.1描述了我们诠释的7个步骤，有助于你制定有用的影响力策略。我们同样会提供一些例子，激发你思考如何制定这些策略。

这类谈话在开始的时候可能充满挑战。根据我们的经验，想影响别人的人主要纠结于两种方式：其一，他们对于提要求比较敏感，因为他们不想破坏现有的关系。所以他们通常不会解释自己的理由。他们为别人考虑得太多。其二，他们可能过于自信，总是令别人觉得他们爱出风头或冷漠无情。他们不太为别人着想。

考虑第三种较为平衡的方法，干脆坦然认可每一个人：你和我在某些方面有相似的需求，不同于其他人。这会让你试图影响的人感到被理解和受尊重；同时也表明你把他视为潜在的问题解决者，而不是一个障碍。对方就更有可能给你做出诚实的反馈，这将有助于你发现他处在承诺的哪个阶段。他会支持自己吗？支持到何种程度？为什么？

多运用数据并聪明地选择你的措辞

我们这里谈论的影响他人，可能需要花些时间。的确，它本身就是一个项目！你可能要进行一次或多次谈话，可能要写邮件、安排会议、做演示，甚至制作模型。这些都是你的工作。日积月累，你会发现经过不断地练习影响行为，它们终将成为自己最自然的处事方式。

我们说过，你需要也应该使用真实的数据表达你的观点。但我们同样鼓励你包装自己的主意。也就是说，以各种方式设计你的想法最有可能说服或取悦你的谈话对象。你可以使用隐喻、描述和视觉效果——那些不仅能让你的故事变得精彩，还可能是大家希望同他人分享的素材。（尤其是会议和演示，另外一对一的谈话和电子邮件也同样有效。）就像我们每天都在社交媒体上做的那样，谨慎而敏锐地包装你的想法，并运用一些能够促成理解和认知的基本营销原理，这些可以帮助你影响公司内部的同事和团队成员。问问自己：

• 哪些隐喻或类比能够提供新的视角或简化复杂问题？

• 在公司里，人们讲故事的能力如何？

• 我如何将数据转换成简单、令人难忘的画面？

画一幅图

视觉化——使用隐喻、类比、描述、诙谐和强烈的视觉效果可以构建愿景并留下难以磨灭的印象。

隐喻——演讲中的一种修辞，将表示客体或观点的词或短语用在另一个暗示它们之间有相似性的地方。

类比——通过已知事物和未知事物对比不同的项目。

• 这个工作过程就像第一次开车经过一座城市：转弯很多、一路走错，还进了单行道，但最终你到达了目的地。

问你自己：

• 公司的企业文化喜欢运用故事及幽默来沟通吗？

• 用什么样的视觉物（投影片或录像）最能吸引人？

意料之外——运用得当，惊奇元素就能让人们走出舒适区，促使他们思考新的想法或者做出改变。

问题的力量

开放式、封闭式及激发性——问题能抛砖引玉、控制讨论方向及唤起情感。

开放式——不能以一个词做出回答、鼓励讨论。如：

这个改变对你当前的进程有何影响？

封闭式——需要一个明确的答案、聚焦谈话。如：

我们都同意从周一开始吗？

激发性——直捣问题的核心、揭露后果、引发情感、驱动选择。如：

如果我们不采取行动提高创新力的话，我们的企业还能存活下去吗？

检查是否准备就绪，获取行动承诺

现在，你已经为你的影响力机会制定了一个总体策略，并计划好如何以独特的方式进行包装，从而让人们行动起来。下一步就要获得利益相关者的承诺。你该怎么做？

确认和结束——当你需要立即回复，或你有把握某人准备就绪时。

小贴士：要毫不犹豫地要求口头或书面的承诺。一个“公开”的承诺能最有效地确保他人坚持到底。

寻求与发展——对方无法被说服或保持中立或持怀态度疑时。

小贴士：准备好使用适当的决策工具和技术，特别是当你在小组互动中进行这一步骤时。

后退一步——怀疑论者感性、对抗，甚或踌躇不前。

小贴士：不要放弃问题。安排时间再次会谈；考虑你是真的需要这个人的承诺，还是没有他你也能继续推进？

对下个步骤达成共识——衡量承诺的真正标准是行动。确认是否取得了奔向最终目标的重要承诺或渐进步骤，确保对适当的后续行动达成共识，包括规范责任、时限和跟踪方法。

准备好、启动、创造影响！

现在，你应该深刻感受到了影响力对职业生涯产生的意义。你应该也会发现，第二部分某些章节的材料，比如建立人脉（第19章）、管理变革（网站上），以及指导（第14章）等，将帮助你掌握必要的社交技巧，设计你的影响力谈话以便发挥最大作用。