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1997年，一台名叫“深蓝”的计算机击败了当时的世界象棋冠军Garry Kasparov。2011年，另一台计算机Watson在广受欢迎的美国电视智力竞赛节目《Jeopardy！》中再次战胜前几届的冠军。这两件事改变了人们对于计算机能够做什么的想法。“深蓝”展示了全新并行处理技术的能力，而Watson证明了计算机能够理解普通语言，以应对“现实世界”的挑战。
从计算机科学的范畴讲，《Jeopardy！》节目远比象棋比赛困难。“深蓝”采用专用的计算机芯片计算可能的走棋结果，而Watson则回答那些以人类说话方式提出的不可预测的问题。如今，几乎任何一台计算机都能够通过扫描数据库而将结构化查询与答案匹配起来。相反，Watson能够“读取”大量人类知识载体，包括百科全书、报告、报纸、书籍等。它以分析形式评估证据，假设应答结果，并计算每种可能性的可信度。它在数秒内提供一个最有可能正确的答案。另外，它在做这些工作时，速度和准确性都超过世界一流的人类对手。
用于制定决策的新型分析工具（例如Watson）带来了全新的机遇。随着全球商务的数字化、大数据的出现以及分析技术的进步，企业在通过分析技术而实现差异化方面面临着特殊的机遇。据麻省理工学院斯隆管理评论和IBM商业价值研究院联合举行的2011年新智能企业全球高管调查和研究项目指出，绝大多数企业都已抓住了这些机遇。2011年，58%的企业已经将分析技术用于在市场或行业内创造竞争优势，而2010年这一比例仅为37%（图2.1）。1值得注意的是，采用分析技术的企业持续超越同行的可能性要高两倍。为了了解企业目前如何使用分析技术，我们调查了来自120多个国家的4500位高管、经理和分析人员。
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注：对信息和业务分析能够为行业或市场内的企业创造竞争优势的水平按五分制评为“重要”或“重大”的受访者总数的百分比（其中：1=程度极低，5=重大）与2010年对同一问题的受访者的比较。n=3236。
资料来源：新智能企业，麻省理工学院斯隆管理评论与IBM商业价值研究院分析研究合作项目。©麻省理工学院。2011年。版权所有。
图2.1 企业利用分析技术创造竞争优势的能力在过去12个月内激增
关于本次调研
为了持续加深我们对于与业务分析的使用相关的挑战和机遇的理解，麻省理工学院斯隆管理评论与IBM商业价值研究院再次对来自全球企业的4500位高管、经理和分析人员进行了调查。本次调查的受访者数量增加了50%，使我们的分析范围进一步扩大，包含了120多个国家的人员，他们来自30多个行业，并且涉及各种规模的企业。样本来源多样，包括麻省理工学院校友、《麻省理工学院斯隆管理评论》订阅用户、IBM客户以及其他感兴趣的方面。
除了这些调查结果外，我们还采访了来自多个行业和学科的学术专家和相关主题专家。他们的真知灼见使我们对数据有了更深的理解，而且他们为高管在企业内实施分析技术时遇到的战略和战术问题提出了建议。我们还利用IBM案例研究进一步证明企业如何将业务分析用作竞争资产。
我们在2010年的联合调查确定了分析技术的三个递进等级：有志向、经验丰富和已转型（表2.1）。2对这些群体的逐年对比发现，经验丰富和已转型的机构不断扩展自身能力，并提高它们对于分析技术作用的期望，而有志向的机构较为落后。对于希望根据从互联世界中获得的大量洞察信息而做出尽可能最佳决策的企业，这一日益增大的差距具有重大意义。
表2.1 分析能力可通过分析与企业相关的关键属性而进行评估，包括领导者对基于事实的决策的依赖
资料来源：新智能企业，麻省理工学院斯隆管理评论与IBM商业价值研究院分析研究合作项目。©麻省理工学院。2011年。版权所有。
我们仔细考察了已转型的机构（即最有经验的分析技术用户）在哪些方面做得较好，并且发现了三项关键能力：
——信息管理
——分析技能与工具
——以数据为导向的文化
掌握这些能力使企业能够从分析技术中获得全方位的收益。
然而，我们还发现，企业采用两种途径实现分析能力，每个途径都由不同的能力组成，企业可能根据自身优势和状况而选择最佳的途径。所选的途径会影响总体的分析技术实施方法、企业希望实施的项目种类，以及发挥分析技术的全面威力所需的步骤。
