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通过管理风险获得战略优势
受到整个行业的数字化转型与业务运作全球化的推动，领先的企业持续地重新评估和重新定义其业务成功所依赖的战略决策。近四分之三的已转型企业使用分析技术指导未来的战略，而有志向的企业的比例还不到七分之一。这些新的业务和运营战术肯定会带来竞争能力的差异化。但这并非没有风险。
企业执行委员会的一份报告指出，在1998—2009年间，市值大跌68%的罪魁祸首是战略风险，而非财务风险。这些战略风险包括核心产品需求的下降和竞争对手的侵害、具有破坏性的价格战和利润压力，以及未能扩展新的收入来源。5然而，美国生产力和质量中心（APQC）在2011年的一项研究表明，56%的受访者承认，他们未准备好管理这些风险。6管理战略风险要求更好地了解企业及其所在的市场，以及预测可能阻碍进展的事件并提前采取行动的能力。
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已转型的企业了解到，由于面临着日益提高的易变性和不确定性，它们必须提高预见和预测能力。我们发现，86%的已转型企业非常注重全面了解那些可影响其业务的企业风险。没有任何一家有志向的企业有这样的关注度（图2.6）。
百分比指出了高度关注使用分析技术更好地了解和管理企业风险的受访者。这一关注度通过分析一系列问题而进行评估。
资料来源：新智能企业，麻省理工学院斯隆管理评论与IBM商业价值研究院分析研究合作项目。©麻省理工学院。2011年。版权所有。
图2.6 绝大多数已转型企业高度关注使用分析技术更好地应对企业风险
通过在整个企业内使用分析技术监控、检测和预测各种事件，企业可以避免不必要的风险。借助实时的信息，企业可以监控供应水平，从而帮助最大限度地减少业务中断。它们自动完成多项任务——将库存从一个位置移动到另一个位置，例如在关闭触发器时——并使用预测分析能力，根据动态变量预测需求，如天气和政治动荡。最有经验的企业都在制定大胆的战略，例如采用基于风险的定价方法推出曾被认为开发风险过高的服务和产品。其他企业在法规影响到其所在市场之前做出预测，在法规限制生效之前主动调整产品。
全球性的能源公司——Chevron公司了解到了风险和绩效之间的联系。每次钻探失败都会使公司承受1亿美元的前期投入损失。但是，公司评估可能的钻孔位所用的地震勘测数据——每次多达50TB数据——需要大量的时间和计算能力才能分析完成。7Chevron的地质学家始终知道他们需要做更多，但在使用分析技术时，企业面临着的一个最大挑战，是缺乏专用于分析的带宽。
2010年夏天，美国联邦政府临时停止了墨西哥湾的全部深海钻探许可，这些法规要求该地区的所有石油勘探作业停止9个月时间。Chevron的地质学家们并没有被动等待，而是主动抓住机会。通过使用最先进的计算能力和数据存储能力，并对现有的先进计算机模型进行优化，地质学家们能够将深水钻井的成功概率由五分之一或更低而提高到近三分之一。公司通过全面的审核而改变了来年的钻探日程表，改为首先勘探几个成功概率更高的油井。8
