两个转型途径

尽管已转型企业才是建立分析技能的标杆,但我们调查的近一半企业都处在“经验丰富”的水平,即最基础和最高级水平之间。10我们进一步考察了这个处于过渡期的大群体,以更好地了解这些企业(图2.10)。

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资料来源:新智能企业,麻省理工学院斯隆管理评论与IBM商业价值研究院分析研究合作项目。©麻省理工学院。2011年。版权所有。

图2.10 经验丰富的企业采用两种途径进行分析转型——以数据为中心并受企业推动的途径;以技能和工具为中心的途径

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我们发现,这些企业在开始实施分析技术后,它们采用了不同的方法。根据利用和部署分析技术的方式,我们将其分为“专业化”或“协作”两条途径:

专业化途径 使用大量分析技能和技术,在业务线或特定职能部门内部开发深层的分析专业知识。分析用于改进特定的业务衡量指标。超过一半的经验丰富的企业选择了这一途径。

协作途径 创建覆盖整个企业的信息平台,使业务线之间能够开发并分享洞察力。分析用于改进企业目标。不到一半的经验丰富的企业选择这一途径。

图2.11中这些途径展示了每项分析技能的相对精通程度。

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资料来源:新智能企业,麻省理工学院斯隆管理评论与IBM商业价值研究院分析研究合作项目。©麻省理工学院。2011年。版权所有。

图2.11 每个转型途径的三项技能有其独特的优点和弱点,指明了需要改进和投资的领域

专业化途径可带来良好的收益

借助来自业务线内部的推动力,采用专业化路径的企业注重改进运营衡量指标,同时增加收入和提高效率。

他们在高级技能和技术方面发挥分析威力(例如预测建模)以注重协调营销活动,并且发现客户和销售代表之间的最佳匹配率。

除了从这些活动中获得收入外,专业化途径还可使企业全面提高效率并节约成本。例如,预测场景和模拟使企业能够了解内部战略和外部力量导致的变化如何影响每个单位的资源分配、收入增长和运营成本。我们发现,选择这一途径的企业在过去12个月内增加了分析技术的使用量,但很少将其作为整体业务战略的核心部分。

专业化途径和三项技能

孤岛化信息管理 由于拥有先进的工具和技术,选择专业化途径的企业可能率先应对当前最新的数据挑战:挖掘来自互联网的实时信息和来自电子邮件、交互日志和其他内部文档的非结构化内容。然而,在企业内整合和传播数据是它们必须逾越的障碍。例如,职能部门和业务线领导者保持对信息的控制权,而且可能单方面确定数据的定义。

对于专业化途径,项目的识别和选择在业务单位内部完成,而且通常采用流程驱动的问题解决方法论,例如六西格玛。分析在需要洞察力的地点和时间进行,或者由业务线中的分析部门完成。尽管这种方法能够满足各个业务线的要求,但由于缺乏有效整合和分享企业数据的协作能力,可能产生或者深化企业培养信息管理能力的障碍。

改进分析技能和工具是一种热情 在这个途径中,企业迫切地跟上新的技术发展,并将这些发展用到现有的数据中。为了做到这一点,企业开发并且交叉培训一个强有力的人才库,可使用大量的分析方法了解正在发生什么事,以及为何发生。在各业务线内,这些企业有能力确定并分析趋势、模式和异常。

选择这一途径的企业热衷于大量分析工具,并走上一条超越电子表格和基础可视化技术的道路。对于预算计划和资源分配,企业采用假设分析场景来预测威胁和机遇。算法用于自动完成一些任务,包括从普通报告的制定到复杂数据的分析。大量离散业务流程都通过嵌入算法而得到优化,例如自动补库或呼叫中心分配。

面向数据的文化需要额外的动力 对于专业化路径,企业以开放态度探索新的分析技术,并将这些技术随意应用于离散的业务领域。然而,在采用企业理念方面,大多数受访者认为组织挑战极难应对或克服。政治约束以及组织内缺乏凝聚力可能是整合数据并将分析用于实现整个企业的目标的主要障碍。

如果不能克服这些障碍,通过专业化途径进行分析转型会出现回报率逐步减少的状态,因为孤立的计划阻碍了将分析作为业务战略和运营的一项核心实现因素。针对来自高层领导的强力推动或者各级基层人员的动力后劲不足,企业必须建立一种以开放态度接受新想法并且随时准备根据基于事实的洞察力而前进的文化。

跨越组织界限的协作途径

与此相对的是,选择协作途径的企业更广泛、更有效地利用分析技术。与一般在某个领域表现卓越的专业化企业不同,协作型企业实现了跨职能领域的一致效率。就如同海浪将所有船只抬起一样,协作型企业中的分析能力超越了财务和运营领域,使不同业务单位和职能部门的能力达到了相同的水平——从营销和销售、人力资源到战略与产品开发。

通过将各孤岛的信息和计划联系起来,企业能够制定一个议程,使分析成为运营和业务战略的核心。这样,协作途径就激发了整个企业以新方式理解价值和竞争优势的期望(参见案例研究:辉瑞:通过分析获得下一代销售洞察力)。

对于协作路径,企业利用来自许多职能领域和部门的信息。它们以不同的方式改善客户的体验以及与企业的总体关系。结果,这些企业可能更有能力跨渠道与客户建立长期的一对一交互关系。

毫不奇怪的是,与采用专业化路径的企业相比,这些企业为面向客户的员工提供数据和洞察力的比例高两倍。

案例研究 辉瑞:通过分析获得下一代销售洞察力
通过多年对Lipitor专利的独家销售(2010年,销售额占公司美国业务年收入的近20%),即将失去的专利权使得资本分配成为辉瑞这家全球化的生物医药公司的首要关注点。11辉瑞公司美国商业运作副总裁David Kreutter博士说:“从业务挑战角度讲,企业一下子失去数十亿美元的收入有些令人生畏。”他认为,新的业务环境使分析比以前任何时候都更加重要,因为每笔支出对于公司战略的贡献都必须经过严格的评估。
由于科研是其业务的核心,公司在定量分析方面并不缺乏技能。然而,通常情况下,辉瑞的业务领导者能够挑选出哪些决策应由数据提供指导。据Kreutter说,“随意挑选”的日子已经一去不返,因为如果没有过去几年的几十亿美元作为支撑,公司面临的风险会非常高。
Kreutter认为,在一个精益的企业中,分析可扮演一种新的角色,即根据对战略与执行两者相互关系的理解而实现“突变”。市场数据的使用仍然是基础所在。一般来讲,每个大型医药公司都知道医生开了哪种药品。但这些数据需要6~8个星期才能到达,这一时间的滞后限制了数据的效用。
Kreutter说,下一代洞察力将来自现场代表每天上传的数据。借助平板电脑设备,Pfizer代表使用交互式演示应用定制信息,然后同步从每天结束时召开的销售会议获得数据。Kreutter解释说:“我们能够看到演示顺序、发送的消息、响应以及每位医师认为演示是否有吸引力等信息。我们的主客户数据集拥有每位代表以及他们会见的每位医生的点击流数据,并以准实时的方式与我们的综合数据进行对比。”
交互式数据的价值在于将行为联合在一起——代表使用哪些销售数据、医师如何处理这些数据,以及处方是否有相应的提价空间。然后,业务分析人员能够确定该医师开具的处方减少是与执行缺陷相关(如果代表未在正确的时间向医师提供经过批准的最适当的信息)还是与战略缺陷相关(如果根据计划提供的经过批准的产品信息未满足医师的需求或偏好)。由于所有类型的演示都依照未来几天和几周的实际处方进行追踪,因此可以对战略和执行进行精细地调整。基于数据的新型洞察力可高效地评审、批准,并与现场和总部间每天同步的数据一同提供给代表。
辉瑞如何跟上并应对医疗行业的变化,包括由于医生参与新型医疗组织而带来的新的处方动态?Kreutter相信,竞争优势在很大程度上来自于招募并激发分析人才库,就如同那些在应用分析技术方面表现更好的行业中的企业一样,例如消费品和金融服务。最重要的是,这些人才需要了解关于辉瑞特定业务挑战和合规要求的上下文信息和知识。Kreutter说,在这个时刻,“问题不是我们在数据和分析技术上花费了多少金钱;而是我们从中获得了多少价值”。