增强

影响的最后一个等级是增强价值创造的能力。这一等级包含高层支持、融资和专业能力,它们为将洞察力转化为行动提供了动力和能力,可对组织的收入产生积极影响。(图5.11)。

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资料来源:IBM商业价值研究院2013年大数据与分析调研。

图5.11 在增强等级中,各组织将分析洞察转化为影响经营底线的行动

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为了从数据和分析中创造更大价值,组织需要高层以业务驱动为原则,通过协调各业务单元的行动而制定共同的议程,建立协作性的融资流程,按照统一的财务规程,从而为开展企业级分析提供支持。毫不奇怪的是,改变分析投资价值等式的最后一个影响等级涉及组织内的专家和分析人员,尤其是对技能培养的重视程度。

这些层面结合在一起,可帮助创建一个环境,让组织使用数据和分析技术应对重大的业务挑战,从而推动组织从单纯的竞争转变为实现竞争优势。

高层支持——组织高层的支持和参与

高层支持并参与到分析技术实施过程中是创造价值的关键。在高管支持程度较低的组织中,分析的实施会受到缺乏资金、资源和后续跟进的制约。

与其他组织形成鲜明对比的是,领先组织中的大多数业务高管(56%)监督数据和分析在本部门内的应用,并以企业层面的战略、共同的政策和指标以及标准化方法论为指导。在这些领先者中,三分之二的受访者表示他们的业务单元主管会跨不同部门协作,以制定出指导分析能力应用的战略;他们制定数据政策、绩效指标,并且在组织内推行共同的方法论。然而,关于如何以最佳方式实施这些战略、政策和指标的决策仍然在业务单元层面做出(图5.12)。在非领先者组织中,近一半的业务主管(49%)采用IT部门制定和实施的分析战略,而另外三分之一的受访者(31%)制定了自己的业务单元战略;仅20%的非领先组织拥有企业层面的统一战略。

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注释:领先者按要求描述其组织中由谁制定分析战略;n=103。
资料来源:IBM商业价值研究院2013年大数据与分析调研。

图5.12 领先者在企业战略上领导企业,而关于如何实施战略的决策则在业务单元层面做出

尽管我们已经看到许多成功的、以分析为驱动的组织已经将分析工作贯彻到组织的基层,但我们的研究发现,大多数组织都需要从上到下的,以高管为驱动力的领导。4高管拥护者比高管支持者更为有力——他们相信分析的威力,并且对建设以数据为驱动的组织文化充满热情。

举例来说,墨西哥的一家银行Grupo Financiero Banorte的CEO Alejandro Valenzuela宣布了一项为期十年的转型计划,旨在通过以更明智的方式利用先进的技术,使其组织成为不仅在墨西哥提供最佳客户体验和服务的银行,而且在全世界范围内均是如此。

Grupo Financiero Banorte希望将其银行业务部门Banorte-Ixe在客户体验和服务方面变成行业领导者,赶上世界最先进水平,并成为创新典范。为了支持其深入了解客户需求并提供卓越客户服务的目标,该银行采用了大数据和分析解决方案。

他说:“在Banorte-Ixe,我们目前所拥有的坚实业务基础,使我们成为了墨西哥市场上的第三大银行。我们深知自己需要再上一个台阶,并且全面关注我们的客户。”

该银行计划开发并提供更符合每个客户独特需求的个性化产品和服务。其以客户为中心的全新银行业务模式预计会将效率提高近50%,并且将股东回报提高20%以上。该模式下的企业治理可监控新项目的投资和现有支出的调整,从而控制成本,同时使银行能够采用大数据、分析、云计算和社交业务实现差异化。5

投资——在为开展分析工作提供资金方面制定谨慎的财务规程

从分析工作中获得最高价值的组织都采用严格的绩效管理方法,并且实施了分析投资的管理和监控流程。尽管与高层支持程度存在一种隐性的联系,但我们发现,与融资流程相关的结构、规范化和后续跟进会影响组织从这些投资中获得的价值。

领先者采用严格的评估流程并汇集资源,为开展分析工作提供资金。领先的组织共享建设路线图和资源,并围绕它们来分配资金,建立基于指标的融资流程,并对比预测的成本收益分析来对投资做出评估。

近三分之二的领先者为支持共享资源和活动分配资金。为了向这些活动提供资金,三分之一的领先者在不影响业务单元预算的前提下,为跨部门的活动和资源提供分析资金,而另外三分之一的资金安排是:业务领导者出资建立共享的资金池,用于为这些活动提供预先支持,或者采用扣款模式,即业务主管根据他们所用的服务量,为这些共享资源提供部分资金。仅15%的领先者没有这种共享资源。

为了确定如何利用这些共享资源,近三分之一的领先者在向分析活动提供资金之前,都要求进行成本收益分析或者自助融资计划。四分之一的领先者在全面实施之前,需要根据试点或者沙盒实验结果对分析投入进行合理化证明(图5.13)。

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注释:领先者按要求描述分析投资所需要的业务案例严格程度;n=113。
资料来源:IBM商业价值研究院2013年大数据与分析调研。

图5.13 领先者需要严格的财务预测,以证明分析投入的合理性

专业能力——培养并运用分析技能和能力

组织针对分析资源进行专业开发的程度反映了组织在人力资本方面的投入状况,而人力资本是当前市场上亟需的稀缺资源。了解这些资源的价值和固有属性的组织,恰恰是那些最有能力从数据管理和分析技术中实现价值的组织。

全球范围内对分析人才的需求和本地的分析人才供应之间的差距,是所有组织中实施分析项目的主要障碍之一。三分之一的受访者表示他们缺乏分析数据并将数据转化为有意义的业务活动的技能,而这是阻碍其组织更好地利用分析能力的首要业务挑战。这一挑战预计将继续增大。Gartner指出,到2015年,全球范围内对数据和分析资源的需求将达到440万个岗位,但仅三分之一的岗位空缺能够得到填补。6

最大的技能差距是将分析技能与业务知识相结合的能力。了解业务并且执行更高级数学任务的分析员在市场上最抢手。超过三分之一的受访者(36%)将此视为组织最严峻的技能差距,其次是分析技能(24%)、数据管理技能(21%)和业务技能(19%)。

在向分析资源投资的专业化程度方面,领先者与其他群体差距非常大。领先者在不同项目之间共享高级分析专家,这样做可以增加指导和知识分享的机会,并且在执行和管理业务分析活动的人之间建立能力社区。在领先组织内,从事分析工作的员工通常有正式的角色和职业发展路径,并且会主动为提升技能而投资。

领先者也更有可能将分析资源部署到业务单元中;这些角色通常承担特定业务单元的任务,但同时与其他业务和数据分析人员共享方法论,并建立共同社区意识。近一半的领先者将分析资源部署到单一的、共享的企业部门中,来执行或管理业务分析活动。另有13%的领先者拥有分析专家,他们在组织中被共享,以支持业务单元的分析活动(图5.14)。

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注释:受访者按要求确定分析活动在组织的何处并由谁执行;n=109。
资料来源:IBM商业价值研究院2013年大数据与分析调研。

图5.14 领先者趋向于重新部署分析专业能力,以优化知识共享的机会

增强等级为将洞察力转化为行动提供了动力和能力。

除了通过重新部署而设立能力社区之外,领先组织还主动在组织内的部门之间共享知识。三分之二的领先者拥有高级分析主题专家,他们在整个机构内开展项目。领先者还投资开展正规化的培训项目,以培训当前的员工,并为各个分析项目提供资源,提升其分析专业技能。七分之一的受访者依赖供应商和顾问来改善内部分析技能。

为了在竞争激烈的现代化保险市场中生存,Westfield Insurance深知,公司必须寻找一种更加有效的方式从业务数据中获取价值,尽管公司作为美国领先的财产、意外和保证保险公司已经有很长的发展历史。

公司的第一步是成立一个新的组织,负责监督商业智能、分析和数据治理。这个新成立的小型团队叫作分析资源中心(ARC),由来自IT部门、公司内业务单元的专家和外部顾问组成。该组织开始设计数据交付流程,并且定义适用于所有业务的统一指标。

Westfield Group分析主管Beth Riczko说:“我们公司已有160年的历史,因此,我们决策的方式已经根深蒂固,其中许多决策对我们非常有效。我们的挑战是坚持有效的决策,同时采用新工具改进绩效。”

ARC定期举办培训课程、网络研讨会和非正式会议,例如午餐研讨会,帮助人们了解最适合他们的工作方式。公司在所有业务单元中设立了“变革代理”,他们对如何鼓励大家在不同领域应用分析能力提供反馈信息。

分析工作现在已经成为所有员工的一项关键能力,而且与分析相关的目标已经加入到许多员工的目标中。事实上,分析工作现在已成为所有领导岗位描述的一部分,而且公司希望高级领导人成为解决方案的拥护者。

Riczko说:“Westfield的分析是一项涵盖整个企业的举措——ARC与IT和业务单位的关系使我们的员工能够获得必要的数据,帮助他们在日常工作中做出合理的决策。通过商业智能和分析解决方案,我们能够在竞争日益激烈的环境中更轻松地发展壮大。”7